Коучинг как технология работы с лидерами организации

Вступление

Проблема лидерства и руководства в организации имеет давние исследовательские традиции. Ряд авторов противопоставляют эти феномены, другие — подчеркивают необходимость соединения формальных, административных, функциональных аспектов управления организацией (руководство) с внутригрупповыми, эмоционально и ценностно окрашенными процессами (лидерство) [5]. При этом сторонники второго подхода апеллируют к многочисленным теориям лидерства: теория героев, теория черт, ситуационное, поведенческое, мотивационное, харизматическое, трансформационное лидерство. В каждом из этих подходов раскрывается некоторый аспект лидерства — как способность быть иным, отличаться и вести за собой, умение вдохновлять, как особый навык, которым овладевают при наличии определенной мотивации, как способ вдохновлять людей и пробуждать в них стремление к изменениям.

Многообразие подходов к пониманию лидерства подчеркивает непреходящую актуальность данной проблемы в научном плане, а запросы различных организаций на руководителей, способных нести в себе и зерно лидерства, т.е. неформально работать с группой, организацией, активизируя не только профессиональные, но и личностные ресурсы, — актуализируют необходимость исследования данного феномена с точки зрения практики.

В связи с тем, что лидерство представляет собой как социальный, так и психологический феномен, одним из наиболее эффективных методов его исследования представляется управляемый социальный эксперимент, а технологией формирования и развития — коучинг как метод, органично впитывающий в себя наиболее прагматически ориентированные разработки современной психологии в сфере бизнес-консультирования и работы с личностью и группой.

Основная часть

Гуманистический потенциал коучинга заключается в базовом положении о том, что у каждого человека есть все необходимые ресурсы для того, чтобы получить то, что он действительно хочет. Каждый способен самостоятельно осознать свои мысли, чувства, эмоции, способен учиться новому и адаптироваться. Не существует неправильных или ограниченных людей. Понимание и видение этого является фундаментальным принципом, на котором строится коучинг. Фактически, это метод, объединяющий принципы консультирования и тренинга, в формате мотивирования клиента к изменениям [1].

Второй очень важный принцип коучинга заключается в представлении о том, что потенциал человека не имеет границ и коуч помогает раскрыть этот потенциал. Человек знает о себе, своих возможностях и трудностях гораздо лучше, чем любой консультант, и может наилучшим образом и наиболее эффективно изменить что-то в себе. Коуч лишь помогает человеку активизировать его возможности и способности, развить осознание [1].

Оценивая позицию коуча как профессионального консультанта личности, группы, организации, следует подчеркнуть, что он — специалист, который профессионально используя методы, создает условия, в которых люди достигают поставленных целей в личной и профессиональной сферах жизни. Коуч не дает советы, он видит в человеке максимально лучшие его черты и способности, активно содействуя их раскрытию и реалиазции. Поэтому максимально важно, что человек сам был заинтересован и открыт для изменений.

Сегодня известны разные виды коучинга, которые разрабатывались по мере развития этого метода, исходя из необходимости адаптации его к определенным условиям или сфере применения. В данном сообщении будет представлен опыт применения коучинг-технологий для выявления лидеров и лидерских установок группы в организации.

Кафедрой общей психологии и конфликтологии УрГПУ (г. Екатеринбург) на протяжение многих лет реализуется программа подготовки магистрантов по направлению «Психологическое консультирование» и программа профессиональной переподготовки «Психологическое консультирование, коучинг и бизнес-консалтинг», при освоении которых слушатели получают важный опыт не только теоретически, но и на практике освоить технологии конунга и организационного консультирования. Многочисленные исследования, которые систематически ведутся в данном направлении, отражены в различных публикациях и позволяют разрабатывать и внедрять оригинальные, в том числе, и авторские, техники коучинга и консультирования организаций и отдельных клиентов [3, 4].

Одной из разработок кафедры с 2014 г. является тренинг «Племена», направленный на выявление лидеров в коллективе с целью формирования кадрового управленческого резерва, а также определение имплицитных потребностей группы в типе лидера, которому она готова доверять.

Рассмотрим этапы тренинга и цели каждого этапа более подробно. Большое внимание уделяется проблеме эмоционального интеллекта лидера, так как этот аспект, как было показано ранее [2], комплексно влияет на различные аспекты социальной активности субъекта.

Первый этап: актуализация проблемы лидерства для участников тренинга. Ведущий просит участников представиться, сформулировать, что для них означает лидерство, в чем оно состоит, и оценить у себя в процентах от 1% до 100% степень развития лидерских способностей на данный момент. Цель этого этапа — собрать представления группы о лидере и лидерстве, обеспечить обмен мнениями, активизировать группу на работу в рамках данной темы, включить рефлексивные процессы, связанные с самооценкой данного свойства, настроить на дальнейшую работу.

Второй этап: ведущий предлагает участникам перенестись в игровое пространство, на Совет старейшин, где каждый из них — лидер своего племени. Вождям предлагается назвать свое племя, показать оригинальное приветствие, а также рассказать остальным участникам Совета старейшин, какими уникальными способностями обладают члены племени. Ведущий подчеркивает, что эти способности могут быть как прагматическими, так и фантастическими. Цель этого этапа — разогреть группу для дальнейшего взаимодействия, активизировать потребности, связанные с лидерством, обеспечить для участников равные возможности заявить о себе.

Третий этап: ведущий объявляет, что все жители острова, все племена, находятся в большой опасности и им необходимо объединить свои усилия, привлечь уникальные возможности каждого племени, чтобы победить в предстоящей войне. При этом подчеркивается, что для победы необходимо, чтобы все племена внесли свой вклад, встав под начало Великого вождя, который должен их объединить и разработать стратегию для победы. Цель этого этапа — побудить группу к сплочению, с одной стороны, а с другой — создать конкурентную среду для тех, кто претендует на лидерство. Именно в этот период работы группы происходит наиболее глубокая диагностика истинных амбиций и уровня потребности в лидерстве у всех участников тренинга. Следует отметить, что в этот момент участники пытаются объединяться в коалиции, использовать стратегии лести, подкупа и запугивания, шантажа и давления — что отражает регулярно наблюдаемые в нашем обществе процессы предвыборных гонок — от местного до федерального уровня.

Четвертый этап наступает после того, как группа объединяется и встает под начало Великого вождя — одного из участников, наиболее отражающего потребности группы в данный момент. Следует подчеркнуть, что в зависимости от сложности системы этих потребностей процесс формирования единого племени может занимать от 20 минут до 1,5 часов, т.е. предыдущий, третий этап является наиболее вариативным и труднопрогнозируемым по длительности своей реализации. Ведущий предлагает вождю разработать стратегию ведения войны, задействовав ресурсы всех членов группы. Это сопровождается ритуалом принесения клятвы верности и повторением для вождя ценности каждого племени его представителем. Цель этого этапа — сплочение группы вокруг фигуры свежеизбранного вождя, а также диагностика его стиля руководства — будет ли он брать все управление на себя, сможет ли делегировать, какие коммуникативные стратегии будет использовать при взаимодействии с фаворитами и оппозицией, которые при принесении клятвы верности очень отчетливо себя проявляют вербально и невербально. Ведущий наблюдает, насколько лидер группы удерживает цель — объединение племен, как коммуницирует с каждым из участников, какую стратегию — наступательную или оборонительную — занимает, кого включает, а кого непроизвольно исключает из группового процесса, кем готов пожертвовать и как это аргументирует. Т.е. получается объемная картина имплицитной модели лидерства и руководства, на которую будет опираться человек в реальных условиях.

Пятый этап — собственно военные действия. Ведущий дает ограниченное время, в течение которого участники группы должны выполнить все поручения лидера. Цель этого этапа — дать группе повзаимодействовать с новым лидером, а также продиагностировать, насколько он настойчив в реализации плана, насколько готов оперативно реагировать на изменяющуюся обстановку, какой коммуникативной стратегии придерживается в «боевых» условиях, когда нужно в постоянном режиме обрабатывать много новой поступающей информации, способен ли гибко менять стратегию, преследуя намеченную цель.

Шестой этап — обсуждение итогов войны. Ведущий проводит опрос и просит каждого участника из роли описать свои действия и оценить, каковы потери, одержана ли победа. Последним слово представляется Великому вождю. Цель этого этапа — создать условия для рефлексии группы, запустить постепенное выведение участников из игрового пространства, обеспечить экологичное присвоение опыта, полученного в процессе работы группы.

Седьмой этап — ведущий просит группу принять решение о том, останутся ли они под началом выбранного лидера или вернут себе автономность. Цель этого этапа — проследить, как будет вести себя лидер в ситуации, когда он может утратить власть, какие стратегии он будет использовать для ее удержания и сохранения либо для делегирования.

Восьмой этап — ведущий просит участников выйти из игрового пространства и оценить, насколько изменились их самооценки лидерских способностей после полученного опыта. Цель этого этапа — отрефлексировать и более реалистично посмотреть на свои лидерские притязания.

Девятый этап — шеринг, обсуждение всего процесса, присвоение опыта. В процессе работы группы на всех этапах ведущий выполняет роль фасилитатора, коуча, побуждая группу и каждого участника максимально заявить о себе, воспользоваться возможностями процесса, чтобы исследовать свои представления о лидерстве и проявить свои лидерские качества, навыки, способности. В режиме реального времени можно наблюдать, какие возможности используются, а на какие участники не дают отклика. В дальнейшем по итогам игры проводятся серии индивидуальных коуч-сессий, на которых лица, претендующие на лидерство, но не достигшие заявленных целей, получают квалифицированную помощь в соответствии с намеченными мишенями коррекции.

Обобщая опыт работы с различными группами, возраст испытуемых в которых колеблется от 21 года до 58 лет, общей численностью свыше 480 человек, половой состав: 68% — женщины, 32% — мужчины, образование — высшее или незаконченное высшее, можно сделать следующие важные выводы, касающиеся имплицитных лидерских установок.

1. Лидерство тесно связывается с принадлежностью мужскому полу. В выборках, в которых присутствует хотя бы один мужчина, выбирают Великим вождем именно его, не отражая влияния именно половой принадлежности. При этом чем моложе выборка, тем активнее женщины претендуют на явное лидерство. Чем более возрастная выборка, тем чаще женщины уклоняются от признанного лидерства, при этом склонны использовать манипулятивные приемы для управления самим лидером.

2. В процессе игры происходит существенная коррекция представлений о лидерстве. Свыше 70% участников по итогам работы меняют свои оценки в большую или меньшую сторону, в зависимости от того, насколько активно или пассивно они вели себя во время игры. Это доказывает необходимость получения актуального опыта для оценки и коррекции своих представлений о лидерстве и собственных навыках вести группу за собой.

3. Обращает на себя противоречие: большинство участников отмечают, что лидерство — это «умение вести за собой», «брать на себя ответственность», «воодушевлять и мотивировать», т.е. фактически на когнитивном уровне демонстрируют приверженность теориям мотивационной, поведенческой и харизматической направленности. Однако сам процесс игры выявляет устойчивую ориентацию на теорию черт, теорию героев — более архаичные, чем вышеперечисленные. Таким образом, индивидуальные представления о лидерстве и демонстрируемое групповое поведение находятся в рассогласованности, что доказывает необходимость сопровождения человека, претендующего на лидерство, с развитием как когнитивных, так и поведенческих аспектов лидерства, с ориентацией на приведение их в согласованность.

Заключение

Представленное общение призвано продемонстрировать, что коучинг-технологии при работе с лидерством имеют высокий диагностический, прогностический потенциал, выявляя актуальные стратегии лидерства, имплицитные установки, потребности, связанные с лидерством как отдельного человека, так и конкретной группы. Этапы большой социальной игры последовательно раскрывают для самих участников, как реализуется лидерство внутри данной группы, какие процессы выдвигают одних лиц на передний план и не позволяют другим добиться лидерских позиций. Обобщение игр, проведенных в период 2014–2018 гг. с различными группами, выявило значимые тенденции относительно лидера на репрезентативной группе, отражая наблюдаемые в российском обществе тенденции, которые проявляются в период любых предвыборных процессов.

Литература

1. Аткинсон М., Чойс Р.Т. Достижение целей: пошаговая система. – М.: ООО «Альпина Паблишер», 2013.
2. Иванова Е.С. Исследование взаимосвязи эмоционально-личностных особенностей и активного словаря эмоций // Автореф. диссертации на соискание ученой степени канд. психол. наук. – Екатеринбург, 2007. – 26 с.
3. Иванова Е.С., Лисовская М.А. Техники нейро-лингвистического консультирования в системе сопровождения личностного роста клиента // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии. 2016. №9(66). С. 73-79.
4. Иванова Е.С., Чернавский А.Ф., Петров И.А. Эффективность психологического консультирования администрации и персонала реорганизуемого стоматологического учреждения // Проблемы стоматологии. 2016. Т. 12. №4. С. 75-83.
5. Кови С. Лидерство, основанное на принципах. – М.: «Альпина Паблишинг», 2015.

Источник: Легостаева Е.С., Максимов А.Ю. Коучинг как технология работы с лидерами организации // Научный взгляд в будущее. 2019. Том 2. №12. С. 69–75. DOI: 10.30888/2415-7538.2019-12-02-027