Готовность к изменениям как основа управления современной организацией

Глобализация экономики, изменения в экономической и политической жизни страны и мире в целом, появление новых, в том числе информационных, технологий требуют от современных организаций не только адаптации к происходящим переменам, но и готовности к глобальным изменениям. Организационные изменения на крупных предприятиях, для которых часто характерны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, обеспечивают решение главной задачи — выживание в деловой среде.

Традиционно принято считать, что одним из основных препятствий к изменениям является неготовность к переменам персонала организации. В то же время значительная доля успеха по внедрению изменений связана с готовностью руководителей управлять этими процессами. Речь идет не столько о наличии у руководителей «проактивной позитивной установки» [1] к изменениям, но в большей мере о готовности руководителей передать членам организации стремление к серьезным переменам. Следовательно, им необходимо владеть навыками коммуникации, которые ориентированы на двустороннее взаимодействие с членами организации.

Как ни странно, в противовес бурно развивающимся техникам менеджмента так называемое авторитарное поведение практикуется руководителями сегодня столь же активно, как и 25, и 50 лет назад. Нередко можно услышать из уст новоиспеченных руководителей и даже студентов управленческих направлений обучения подобное суждение: «Чего с ними (подчиненными, сотрудниками) разговоры разговаривать, если плохо работают, не выполняют указания — уволить и дело с концом». Расправа как метод управления — это все, что они усвоили из обучения и практики общения с «опытными» начальниками. Правда, иные из них маскируют свои действия внешне любезными и приветливыми формами. Однако по сути, все осталось по-прежнему. Менеджеры и предприниматели, да и студенты редко готовы к серьезной учебе. Однако все они хотят большого и быстрого Успеха, плохо понимая, что стоит за этим понятием и как этого достичь, какого большого труда и работы над собой предстоит сделать.

По мнению А. Арменакиса и В. Фройденберг, можно выделить три стратегии формирования готовности персонала к изменениям. Первая предполагает использование методов убеждающей, а не директивной коммуникации, целью здесь становится снижение тревожности работников, которая неизбежно возникает в связи с предстоящими переменами. Вторая стратегия больше ориентирована на использование разнообразных внешних источников с целью влияния на когнитивную сферу работников, показать необходимость организационных изменений. Третья стратегия в большей мере предназначена для воздействия на поведение сотрудников — вовлечение их в процесс изменений [1].

Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. Изменение не может оставаться только технической проблемой, оно всегда затрагивает людей. В первую очередь нужно преодолеть стереотипы о роли людей в процессах производства. Люди делают дело, без людей ничего не происходит, от того, как люди относятся к делу, зависит результат деятельности и будущее организации, ее развитие.

Роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение соответствия фирмы требованиям деловой среды. Проявляя проактивность — т.е. способность предвидеть будущие события, провоцировать и осуществлять перемены, менеджер управляет судьбой организации. Но реализуя перемены, менеджер не должен вести себя деструктивно, разрушать организацию, напротив, он должен действовать и реактивно, проявлять реактивность — способность гибко реагировать на происходящие события, сопровождать процесс адаптации людей к переменам, смягчать неблагоприятные последствия изменений.

Формы сопротивления существенно отличаются в зависимости от отношения человека к переменам. При этом следует иметь в виду, что люди априори стараются избегать каких-либо изменений. Причины — самые различные.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• торможение передачи привилегий определенным группам и новым структурам, возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным извне, вне привязки к потребностям и возможностям организации.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• отсутствие вовлеченности в преобразования руководителей, лидеров мнений;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

Готовность руководителя к управлению изменениями предполагает в этом отношении умение снизить тревожность работников и тем самым частично снять личные барьеры, препятствующие принятию перемен.

Чтобы осуществить эффективное вмешательство в процесс изменения, менеджеру необходимо мотивировать людей на перемены. Основой мотивации может быть выгода, которую люди (сотрудники) будут получать в результате нововведений (реорганизации, трансформации), или страх неминуемого наказания, что также ведет к желаемому результату — принятию изменений.

Выгодой может быть карьерный рост и с ним повышение заработной платы, освоение новых технологий и связанный с этим личностный рост, повышение стоимости работника на рынке труда и укрепление уверенности в своих силах.

В случае когда изменения неизбежны (например, внедряется новая технология), преодоление сопротивления сталкивается с необходимостью применения директивных методов воздействия. Это угрозы о переводе на новый, непрестижный участок работы; снижение премиальной части оплаты труда в пользу тех, кто занят освоением новых методов работы; предупреждение о возможности увольнения ради приема новых, лояльных к переменам сотрудников.

Элизабет Мосс Кантер приводит характеристики руководителей, которым удавалось успешно осуществлять изменения в организациях, называя их мастерами изменений [2]:

«Настройка» на окружающую среду. Мастера изменений хорошо чувствуют возникающие тенденции, неудовлетворенные потребности, новые идеи. Они внимательно следят за тем, что происходит и вне их отрасли, сферы деятельности и обществе в целом.

Калейдоскопическое мышление. Уметь соединить между собой отдельные идеи, способы деятельности и получить нечто новое.

Ясное представление идеи. Придать идее ясную притягательную форму, поддержать те идеи, которые вдохновляют. Формулировать конкретное видение того, что позитивного произойдет в результате нововведения.

Создание коалиций. Объединять людей, чьи усилия необходимы для претворения идеи в жизнь. Находить и привлекать союзников, которые дадут ресурсы, поддержку, полезную информацию.

Умение упорно настаивать и добиваться своего. Развивать умение переориентировать свои усилия, проявлять гибкость, чтобы обойти возникающие препятствия. На любом участке пути начатое дело может показаться неудачей. Умение поддерживать активность каждого сотрудника. Необходимо разделить похвалы и признание со всеми, кто внес свой вклад в успех. И сделать это своевременно и в полной мере.

Таким образом, Элизабет Мосс Кантор охватывает все три компонента готовности руководителя к изменениям: эмоциональный, когнитивный и поведенческий и добавляет к ним прогностический компонент — умение предвидеть перемены.

Одним из основополагающих представлений о процессе изменений является Модель Изменений Вирджинии Сатир [3]. Эта модель может быть приложима как к индивидам, так и к группам, организациям. В модели выделяются пять состояний изменения и мета-изменение. Модель описывает переживания людей на каждой стадии и способы вмешательств, адекватные каждой стадии.

1) На стадии прежнего status quo — мотивация на изменение низкая. Люди хотят, чтобы все осталось по-старому, даже в ситуации крайнего недовольства, и требуется значительная энергия, чтобы мобилизовать их на изменение. С другой стороны, в системе могут быть люди, которым так наскучило существующее положение дел, что они буквально рыщут во все стороны в поисках новых инструментов и способов улучшить положение дел.

2) Стадия сопротивления характеризуется стремлением работников избежать перемен, их чувства полны отрицанием, налицо открытое осуждение. Лидерам перемен необходимо проявить настойчивость в преодолении сопротивления и ухода, помочь людям открыться, осознать неизбежность происходящего, преодолеть реакции отрицания.

3) На стадии хаоса мотивация людей также неодинаковая. Есть люди, которые хотят изменений немедленно, однако они стремятся вернуться в прежнее состояние уже в следующую минуту — страх перемен. Что действительно необходимо людям в это время — это поддержка тех, кто знает, как пережить хаос. Мастера сдерживания, умело манипулируя сознанием людей, стремятся именно на этой стадии усилить тенденции хаоса, «ловя рыбку в мутной воде».

4) На стадии интеграции — пока люди вовлечены в дело, они, как правило, позитивно мотивированы по этому признаку. Менеджер может помочь пройти эту стадию, объединяя людей. Нужно также сдерживать энтузиазм людей, переживающих эту стадию в разумных границах, иначе они отталкивают остальных своим рвением.

5) На стадии нового status quo очень немногое можно сделать для укрепления мотивации. Мотивация уже глубоко укоренилась, она искренняя. Здесь следует закинуть удочку о следующем изменении, прежде чем энтузиазм людей не упал [3].

Модель Вирджинии Сатир не предполагает, что все изменения претерпевают все пять стадий. Процесс может быть оборван на любой из них. Люди могут отвергнуть новый элемент или, уже начав интеграцию, вернуться к хаосу. Люди, желающие способствовать изменениям, должны вмешиваться обдуманно. При этом важно обладать следующими навыками:

• активно слушать,
• отвечать, реагировать честно и ясно,
• устанавливать ясные границы между собой и другими,
• давать окружающим возможность самим бороться с хаосом,
• взаимодействовать, уважая людей, их опасения и личностные проблемы;
• активировать возможности каждого человека.

Движущей силой любых изменений являются Люди. Только от людей, их отношения к делу, трудовой мотивации, стойкости, приверженности организации зависит ее успех и развитие. Вложение в персонал как главный ресурс организации — самое верное решение в области инвестиций. Верное, надежное и долговременное.

Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие организационных изменений — это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Список используемых источников

1. Наумцева, Е. А. Психологическая готовность к организационным изменениям: подходы, понятия, методики // Организационная психология. 2016. Т. 6. № 2. С. 55–74
2. Крайнер С. Розабет Мосс Кантер. Мастера изменений. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 163 с.
3. Андреас С. Паттерны магии Вирджинии Сатир. СПб.: «прайм-ЕВРОЗНАК», 2005. 224 с.

Источник: Хитрин С.И., Хитрина И.Ю. Готовность к изменениям как основа управления современной организацией // Актуальные проблемы инфотелекоммуникаций в науке и образовании. XII Международная научно-техническая и научно-методическая конференция: сборник научных статей: В 4 томах. Том 4. СПб: СПбГУТ, 2023. С. 138–143.