Формирование организационной модели приверженности: японская модель менеджмента

В основе повышенного интереса к японскому менеджменту лежат успехи, которых добилась Япония в своем социально-экономическом развитии. Японский опыт управления продолжает привлекать к себе внимание специалистов самого широкого профиля (Лебедева, 2007). Сами японцы констатируют тот факт, что в Японии нет богатых природных ресурсов и единственный природный ресурс, которым они обладают, — люди. Утверждение, о том, что «предприятие — люди», является важнейшим фактором успешного управления и развития Японии (G. Barczak, D. Wilemon, 1992). Организация как добивается успеха, так и терпит неудачу и/или поражение силами работающих в ней людей. В период высоких темпов экономического роста (послевоенный период, начиная с 1959 г.) сформировался японский тип управления кадрами — на основе принципа по выслуге лет.

Основные достоинства принципа выслуги лет

1. Легко было определить критерий оценки человека (возраст и стаж работы).
2. Легко поддерживать на определенном уровне прожиточный минимум.
3. Чем больше было в общей структуре молодых людей, тем меньше был суммарный объем расходов заработной платы.
4. На долгие годы была решена проблема карьерного роста.
5. Найм на работу происходил один раз в год и на всю жизнь, следовательно, компании значительно экономили средства на самой процедуре подбора, отбора персонала.

Основные недостатки принципа выслуги лет

1. Увеличение объема расходов на заработную плату по мере старения персонала.
2. Противоречия между результатом работы сотрудников, их возрастом и принципом по выслуге лет.
3. Чувство неудовлетворенности сотрудников существующей системой оплаты труда на предприятии.
4. Ограничение сотрудников временными рамками в возможности досрочного выбора или перехода на другую должность.

После 1973 г. произошли нововведения на предприятиях. На предприятиях стали максимально использовать труд роботов. В этот период сформировался основной принцип управления персоналом — оценка работника по его профессиональным качествам, оценка по способностям и возможностям. Оценивались конкретные результаты человека, его отношение к работе, мотивация к работе (A. Chakrabarti, 1974). Производилась доплата за квалификацию сотрудников в зависимости от класса, разряда, должности и т.д. Тем не менее, основная заработная плата продолжала определяться возрастом человека.

Основные достоинства принципа оценки по способностям и возможностям

1. Возможность разработки программы обучения персонала.
2. Увеличение заработной платы в зависимости от квалификации сотрудников.
3. Возможность повышать заработную плату сотрудникам без их карьерного роста.
4. Уменьшение количества недовольных сотрудников несправедливой системой распределения заработной платы.

Сущность управления по целям заключается в том, что сотрудники самостоятельно устанавливают в отношении своих служебных обязанностей конкретные цели и прилагают усилия для их достижения, в результате чего осуществляется мотивация персонала, основанная на доверии к руководству, компании (Gurieva и др., 2016).

В японской модели человек самостоятельно устанавливает цели, а согласование и корректировка их происходит во время собеседования с непосредственным начальником. Считается, что в данном случае работа сотрудников будет более эффективной, ими будут пониматься и разделяться общие цели компании. Важно отметить, что на основе процедуры по установке целей все сотрудники могут быть поделены на четыре подгруппы в зависимости от способности устанавливать цели и, соответственно, их достигать.

Уровень 1. Самый низкий уровень категории работников, которые самостоятельно не могут определить собственные цели и пути их достижения. Для них необходимы регулярные помощь, консультации, рекомендации начальника.

Уровень 2. Работники, которые могут самостоятельно устанавливать цели, но не могут определить пути их достижения. Непосредственная помощь начальника заключается в том, чтобы совместно с подчиненным разработать пути достижения поставленных целей.

Уровень 3. Самостоятельно затрудняются сформулировать и установить цели, но могут самостоятельно, без посторонней помощи их достигать и реализовать. Важно дать им импульс, правильно мотивировать. Начальник должен их поддержать и создать необходимые условия для усиления мотивации на основе доверия и поддержки.

Уровень 4. Самый высокий уровень категории сотрудников, которые самостоятельно могут устанавливать цели и без непосредственной помощи их достигать и реализовать. Начальник должен максимально передать им права для достижения поставленной цели, на основе доверия и поддержки.

Однако существуют определенные требования и к действиям руководства, непосредственно самих начальников. Для них разработаны четкие критерии, что следует делать и/или говорить, чего следует избегать в отношении своих подчиненных (Почебут Л.Г., Гуриева С.Д., Чикер В.А., 2018). Содержание инструкции для начальства, способствующей достижению взаимопонимания, повышению степени доверия и уважения. Рекомендуется использовать следующие методы: «обратная связь», метод «усиления» (хвалить, поддерживать за выполнение даже части работы, задачи), метод «шейпинга» (придание материалу законченной формы, правильной формулировки), метод «вопросов» (использовать открытые вопросы, способствующие выявлению и решению проблемы). Следует особо отметить, что независимо от уровня, к которому может быть отнесен тот или иной сотрудник компании, в отношении него не возникает вопроса о правомерности или неправомерности нахождения в компании, он не услышит слова от непосредственного руководителя: «вы — слабое звено», «вы уволены» и т.д.

Следующей отличительной особенностью японской модели является конфиденциальность результатов собеседования, имеющая своей целью не задеть честь и достоинство оценивающего человека. Особенностью японской модели оценки персонала также является максимальная детализация информации, исключающая субъективный подход, пристрастность и двусмысленность в интерпретации. Каждый показатель неоднократно прописывается, уточняется несколькими вопросами на понимание, в наглядном виде предлагается для ознакомления всем сотрудникам, опираясь на культурные особенности, предпочтения и менталитет (C. Nakata, K. Sivakumar, 1996).

Мы не можем не отметить еще одну важную особенность японской модели оценки персонала, так называемую «вторичную оценку». Проводящим вторичную оценку человеком может быть, например, начальник начальника, который может исправлять результаты первичной оценки в следующих случаях: если имеется расхождение во мнениях аттестующих; если очевидна ошибочность первичной оценки; если имели место исправления, обусловленные промежуточными пунктами в оценке.

Можно сформулировать основные достоинства принципа целевого управления в японской модели менеджмента, направленной на повышение приверженности сотрудников компании: повышение мотивации к достижению путем самостоятельного ее установления; возможность оценки с высокой степенью объективности; понятный и открытый путь установления детального содержания цели.

В настоящее время активно ведутся споры о том, что ждет Японию в будущем, как изменится японская модель менеджмента, перспективы ее развития. Можно предположить, что культурные и психологические аспекты, заложенные в японской модели менеджмента, в будущем не исчезнут. В каждой компании они будут востребованы для повышения приверженности общим принципам компании, обеспечения подъема экономики и выхода из кризиса в сложные периоды развития экономики.

Библиографический список

1. C. Nakata, K. Sivakumar. National Culture and New Product Development. Journal of marketing, Vol. 60, 61-72. 1996.
2. G. Barczak and D. Wilemon. Successful New Product Team Leaders. Industrial Marketing Management, 21, 1992.
3. Chakrabarti. The role of Champion in Product Innovation. California Management Review, 17, 1974.
4. Лебедева И.П. Япония: промышленность и предпринимательство. Ин-т востоковедения РАН. – М.: Вост. Лит., 2007.- 223с.
5. Gurieva S., Borisova M., Mikhalyuk O., Dmitrieva V., Odintsova V., Kawabata T. Trust as a mechanism of social regulation the modern youth's behaviour // American journal of applied sciences. 2016. Т. 13. №1. С. 100-110.
6. Почебут Л.Г., Гуриева С.Д., Чикер В.А. Прогностическая модель социально-психологических факторов укрепления доверия в организации // Социальная психология и общество. 2018. Т. 9. №1. С. 22-42.

Источник: Гуриева С.Д., Гогицаева О.У., Джимиев П.Р. Формирование организационной модели приверженности: японская модель менеджмента // Молодёжь Сибири — науке России: Международная научно-практическая конференция, Красноярск, 27 апреля 2022 года. Том I. Красноярск: Сибирский институт бизнеса, управления и психологии, 2022. С. 167–171.