«Способностью компании к адаптации в условиях кризиса можно управлять»

О типах действия компаний в кризисной ситуации, о плюсах и минусах кризисных периодов, о преимуществах системного подхода к управлению компанией во времена экономической нестабильности рассказывает организационный консультант, руководитель программы дополнительного профессионального образования «Профессиональная подготовка организационных консультантов. Системный подход к развитию организаций» Александр Эдуардович Хватов:

- Александр Эдуардович, сейчас экономика России переживает трудности. Ощущаете ли Вы воздействие кризиса на свою сферу деятельности и если да, то в чём это проявляется?

- Очевидно, изменения рынка нами ощущаются. На мой взгляд, на рынке происходят одновременно несколько процессов, которые влияют на спрос услуг консультирования и корпоративного обучения. Во-первых, происходит сжатие рынка в целом. У компаний (как и у людей) «в среднем по больнице» растут расходы за счет роста цен, а доходы или растут медленнее, или не растут вовсе. Результат - нужно перераспределять ресурсы по - новому, расходуя их на то, что сейчас важнее всего. Это, в итоге, приводит к снижению спроса во многих сегментах рынка. Снижение спроса приводит к снижению продаж и доходов этих сегментах; те, кто работает в этих сегментах начинают меньше зарабатывать, соответственно - меньше готовы покупать. И это вызывает следующий виток сжатия рынка.

Другое дело, что «в среднем по больнице» - это не точное описание того, что происходит. Жизнь ведь не остановилась. Есть растущие сегменты. Например, недорогие кафе быстрого питания, или некоторые сельскохозяйственные отрасли, или сети магазинов формата «у дома» в дешевом ценовом сегменте, или часть машиностроительной отрасли, вполне успешно растут. А во–вторых, потенциальный клиент не всегда может заранее представить, чем ему может быть полезен консультант или корпоративный тренер на сжимающемся рынке. А консультанту не всегда удается правильно выяснить реальные потребности клиента, и найти точку приложения своих сил. Нередко от клиента можно услышать «нам не до чего, у нас спад продаж, мы думаем как выживать в новых условиях». Проще говоря, клиенту и консультанту сложнее встретиться, прежде всего по причине достаточно большого уровня беспокойства.

- Как Вы относитесь к кризисам?

- Начну издалека. Говорить о причинах кризиса может быть и увлекательно: макроэкономика, кризис ценностей, противостояние держав... но с точки зрения моих личных действий это примерно то же, что говорить о причинах дождя: я понимаю, что конденсированная из воздуха влага выпадает на землю при определенных условиях итд, но повлиять на движение воздушных масс всерьез не могу. И обнаруживая дождь, я беру зонт, или сижу под крышей, или мокну, в зависимости от моего вкуса и необходимости. В каждый "кризис" много разговоров про открывающееся возможности. Про точки роста, про вызовы рынка и про то что выживают самые сильные. Всё правда. Но что именно делать? Где, кто, какие именно меры должен предпринять, чтобы оказаться в списке сильных, конкретно? Меня немного забавляет, как порой вполне сытые и довольные собою люди с трибун и экранов говорят про то, что кризис - это вызов и возможность роста. Словно бы слышится между строк, что возможность роста предполагается этими людьми для всех, кроме них самих и их окружения, поскольку они сами уже проросли достаточно глубоко. Но это частности, лирика. Я действительно считаю, что лучшее, что я могу делать в кризис (как и в любой другой момент) - это делать свою работу настолько хорошо, насколько это возможно. Ели я делаю ее недостаточно хорошо - мне нужно меняться: быстрее учиться, эффективнее ориентироваться в новых условиях, точнее действовать. Плохая погода - не повод сидеть дома, а повод выбрать подходящую одежду, и двигаться себе дальше.

- Итак, лучший ответ «кризису» начинается с личной работы? И что именно делать?

- Об этом хочется сказать несколько конкретных слов. С точки зрения системного взгляда на рынок, "кризис" означает несколько событий, происходящих одновременно:

1. Окружающая среда изменяется намного быстрее, чем обычно (она, естественно, все время изменяется),
2. Правильно предсказать происходящие изменения труднее чем обычно, 
3. Системы (например компании, или отдельные люди), которые способны правильно реагировать на быстрые и неожиданные изменения среды, в итоге оказываются более адаптированы к новым условиям, чем все прочие.
4. Есть два ключевых показателя, которые определяют эффективность адаптации системы к изменениям среды (то есть способность к изменениям): желание изменяться, и понимание, как именно надо измениться.

Нарисовав это в виде матрицы, в которой по вертикали вверх возрастает компетентность в изменениях, а по горизонтали слева направо возрастает мотивация к изменениям, мы получаем простую модель четырех основных «типа реакции на кризис»:

Зачем это? Прежде всего, так удобнее понять, что есть "у нас на руках" на данный момент. Что это дает? Возможность сознательно строить маршрут изменений, то есть управлять изменениями. И, соответственно, способностью системы адаптироваться.

Из предложенной матрицы видны 4 типа действий системы в кризисе:

Активная адаптация

Компания (или отдельный человек) хорошо ориентируется в собственных ресурсах и ограничениях, быстро собирает информацию из внешней среды, и обладает достаточной гибкостью и желаниям к изменениям, чтобы занимать образующиеся ниши или формировать их самостоятельно. По моему мнению, это эффективная стратегия как для «кризиса», так и для любого другого момента. Статистически, доля таких компаний невелика (полагаю, что от 5 до 10% в рынке). Неудобства: такой компанией достаточно сложно управлять. Преимущества: такая компания может быть очень интересна: и в управлении, и как объект инвестиций.

Пассивная адаптация

Компания хорошо умеет адаптироваться к новым условиям, и при этом не ставит себе амбициозных задач. Цель скорее не в быстром развитии, а в поддержании нормальной работы в новых условиях. Таким образом, система достаточно хорошо и быстро адаптируется к новым условиям, переживая изменения не как кризис, а как штатную ситуацию, которая просто требует использования подходящих инструментов.

Паника

По сути, это классический «экстенсивный путь», доведенный до предела: делайте больше, чтобы получить больше. Больше того же самого, что делали раньше. Этот способ хорошо срабатывает до момента, пока внешняя среда не поменяется достаточно сильно, так чтобы прежний способ уже не работал как надо. В такой ситуации мы видим очень большую активность руководителя или всей команды, которая не приносит достаточных результатов. Это вызывает тревогу и провоцирует еще большую активность, которая снова не приносит достаточных результатов. В итоге, либо адаптация к изменениям проходит с огромными затратами ресурсов, либо адаптироваться так и не удается.

Депрессия

Понимания пути изменения нет, и особого желания что - то менять тоже нет. «Что мы тут можем сделать, кризис…». Расчёт на то, что внешняя среда сама откатится к прежним условиям через какое - то время, и ничего менять не придется. Или на то, что все само как - нибудь поменяется, без усилий с нашей стороны. Вариант - попытки обращения к способам и инструментам, которые быстро и легко, желательно немедленно и даром, изменят ситуацию на «все снова хорошо». Попросту - расчёт на чудо.

Кроме этого, легко увидеть 2 основных маршрута изменений в кризисе: либо вначале искать эффективные инструменты изменений, либо вначале мотивировать к изменениям. Теоретически, можно делать и обе вещи параллельно, но на практике удержать баланс плавного роста мотивации и достаточного роста компетентности мне, пожалуй, ни разу не удавалось: это получается делать ступенями. Из-за чего именно так - отдельный длинный разговор.

- Какие возможности у организационных консультантов есть в кризис?

- Что в такой ситуации может сделать консультант? Довольно многое:

А. Вместе с клиентом понять, где тот находится, То есть вместе с клиентом разобраться, что происходит во внешней среде, и что происходит внутри компании. Можно использовать предложенную выше простую классификацию, можно и более сложные инструменты, задача одна: описать достоверно что есть, чтобы из этой конкретной точки можно было строить маршрут изменений.

Б. Выбрать приемлемый для клиента маршрут изменений. То есть соотнести внешние возможности и ограничения и внутренние возможности и ограничения. И принять решение.

В. Сопровождать эти изменения: это может быть индивидуальное консультирование, или коучинг, или работа с малой группой, или тренинг, или все это вместе. Выбор инструмента прямо зависит от задачи, которую надо решить.

Я не хочу здесь останавливаться на перечислении и анализе сложных и хороших инструментов, их множество.

Практически, необходимо помочь клиенту наладить работу тех частей системы, которые в прежних условиях работали приемлемо, а в новых - дают сбои. Это может касаться любой области деятельности компании, от общего управления и до маркетинга и системы мотивации продавцов. Единого и универсального рецепта «что нам делать в кризис», разумеется, нет: каждый раз необходимо разбираться с ситуацией на месте. По сути, ответ прост: надо выяснить, что именно перестало работать, и если возможно - наладить; если невозможно - искать другие решения.

Один из клиентов пошутил как-то (в предыдущий кризис), вынужденно внедряя новую систему управления данными клиентов (CRM): «А ведь если бы не прижало, у нас бы еще года три до этого руки не дошли».

Смысл всего вышесказанного в том, что способностью компании (или отдельного человека) к адаптации можно управлять. Это задача, которую и нужно решить, а с консультантом или без него - вопрос технологический. Хочу, кстати, отметить, что найденное решение не всегда радует заказчика. Но тут трудно что – то поделать: консультанту платят его ставку не за то, чтобы он говорил приятные вещи.

Для чего нужен внешний консультант?

Ну, коротко:

• во - первых, изнутри компании и снаружи видно разные вещи (глаз видит все, кроме себя),
• во - вторых, руководитель (или управленческая команда) в поисках решения нередко ходит по кругу, и не в силу недостаточности знаний или личной тупости, а в силу слишком большой эмоциональной вовлеченности в проблему, которую пытаются решить.
• в - третьих, (иногда) консультант действительно может предложить экспертное решение, которого клиент не знает,
• в - четверых, когда неприятное или тяжёлое решение все же принято, порой есть соблазн его (пока) не реализовывать; в этом случае консультант может просто помочь удержаться на выбранном маршруте, … и можно ещё долго продолжать этот список.

Для иллюстрации приведу несколько свежих кризисных примеров.

Развитие. На фоне «общего падения спроса» несколько торговых сетей типа «магазин у дома» успешно (и весьма быстро) расширяют свое присутствие на рынке. Почему? думаю, потому что у них стали покупать больше продуктов (люди пытаются экономить на питании, а эти сети ориентированы на «недорогие продукты»), одновременно с этим появились доступные арендные площади в подходящих местах (чей-то бизнес, ориентированный на средний ценовой сегмент, уже свернулся).

Адаптация. Две (разных) туристических компании, столкнувшись с критическим падением спроса на традиционные прежде для россиян европейские направления, специализировались в новых сегментах: одна выбрала Черноморское побережье и Алтай (средний ценовой сегмент), другая - европейский туризм высокого ценового диапазона (вместо массового сегмента, на котором специализировалась прежде). Для обеих компаний это потребовало значительной перестройки бизнеса, но обе компании живы, прибыльны и планируют жить и дальше. Выбор сегментов и направлений был связан со специфической компетентностью каждой из компаний, и личными симпатиями тех, кто принимал эти решения.

Паника. Компания, специализирующаяся на торговле медицинским оборудованием среднего ценового сегмента. Поскольку спрос на такое оборудование критически упал, и хороших идей, что можно делать в этой ситуации ни у кого не нашлось, менеджерам по продажам увеличили план по контактам с клиентами. Вдвое. Идея была проста: если эффективность контактов снизилась, количество контактов необходимо увеличивать. Примерно через 2 месяца такой работы компания стала терять специалистов, способных что - то продавать: видя, что при намного большей нагрузке они все равно не могут выйти на требуемые показатели, люди стали искать новую работу. Продажи, соответственно, продолжили падать.

Депрессия (в ожидании Чуда). Компания, специализирующаяся на торговле оборудованием, обнаружив снижение продаж на протяжении 3 месяцев, попыталась исправить ситуацию, сменив коммерческого директора на нового перспективного дорогостоящего специалиста - «Звезду», задачей которого было наладить продажи и продавать самому. В процессе обсуждения с новым коммерческим директором возможности обучения специалистов по продажам этой компании, нам (как внешним специалистам по обучению) предложили провести тренинг «эффективные продажи и ведение жестких переговоров» для группы 18 человек продолжительностью 3 часа. Результатом этого тренинга должно было стать появление новых высокоэффективных навыков продаж у специалистов отдела. Я не смог убедить уважаемых заказчиков в том, что их ожидания эффективности от такого формата обучения не очень реалистичны. На мой вопрос «а почему именно 3 часа и для чего сразу с 18 участниками?» я услышал «мы к сожалению не можем отрывать людей от работы на большее время».

Мы отказались (на мой взгляд, не нужно браться за работу, которую я не смогу сделать хорошо). Насколько мне известно, тренинг в предложенном формате все же кто - то провел. Насколько я слышал, по истечении 2 месяцев в компании снова была открыта вакансия «коммерческий директор» с высокой зарплатой.

И напоследок, несколько слов о продажах услуг консультирования и обучения в условиях сжимающегося рынка.

На мой взгляд, в рамках логики описанной выше, существует несколько вариантов продажи. Ответ на вопрос «кому и что продавать» напрямую связан с тем, где находится в данный момент компания - клиент (или отдельный специалист, не принципиально), как он определяет свои насущные задачи, и в каком направлении он хочет и может двигаться.

Для высокоадаптивных и быстрорастущих компаний круг задач определяется необходимостью эффективно управлять растущим бизнесом, который ставит перед руководителями новые задачи. Неизбежно, бурный рост структуры требует с определенного момента качественно новых решений в управлении. Соответственно, нужны новые инструменты, которые требуется выбрать, освоить и использовать. Фактически, постоянно расширяясь, компания все время балансирует на грани между скоростью роста и приемлемой управляемостью. Задача консультанта или тренера - по возможности поддерживать такой баланс.

Ставший уже почти хрестоматийным пример с кражей пачки масла в одной из федеральных торговых сетей и всеми последовавшими за этим событиями может быть иллюстрацией ситуации, когда такой баланс (на время) оказался нарушен.

Хорошо адаптированная и медленно растущая компания, вероятно, уже неплохо управляется. Клиент может быть заинтересован в снижении усилий на операционное управление, или в ускорении процесса развития (или и в том и в другом одновременно). Возможно, что в результате работа будет направлена на подготовку руководителей верхнего и среднего эшелона, и специализированные навыки работы с клиентами, если в этих областях обнаружатся ресурсы для развития. Такие клиенты охотно покупают системные управленческие решения. Например создание или настройку системы корпоративного обучения (потому что обучение обычно уже есть, а системности ему не хватает), или выстраивание взаимосвязи между системой оценки специалистов, системой обучения и системой мотивации, и др. В этом случае часто большинство очевидных действий, которые позволяют увеличить адаптивность компании уже сделаны, и задача в настройке «системы в сборе».

Компания, понимающая необходимость изменений и испытывающая трудности в их реализации, нуждается в инструментах изменений. Вопрос выбора инструментов связан с вопросом «А на каком уровне инструментов недостаточно?». Например, когда на уровне топ – менеджмента недостаточно понимания, в каком направлении в новых условиях двигаться компании целиком, мы неизбежно придем к вопросам корпоративной стратегии. И пока мы на них вместе с топ - менеджментом (хотя бы как-то) не ответим, заниматься, скажем, оптимизацией технологий продаж - немного смысла. И наоборот, если есть понимание, что в новых условиях для реализации понятной стратегии нужна новая модель продаж, и ее не удается запустить в работу - можно решать локальную задачу по подготовке специалистов и их мотивации, и это даст быстрый результат.

Компания, состояние которой в нашей классификации описано как «депрессия», может быть сдвинута с «мертвой точки» либо в направлении технологичного решения (выбор новой стратегии, нового рыночного сегмента, нового продуктового сегмента, новой технологии продаж и тд), либо в направлении мотивации к изменению. В основном вопросы такого порядка, по моему мнению, должны решаться с участием ключевых фигур, принимающих решения в бизнесе: руководителей и владельцев. Попытки «подогреть ситуацию снизу», с уровня среднего менеджмента, по нашему опыту, обычно малоэффективны: порой проще уволить слишком активного сотрудника, чем пересмотреть собственные взгляды на свой бизнес. Тем не менее, иногда консультант или тренер может быть той фигурой, которая способна донести идеи изменений до руководителей и владельцев, и запустить с ними вместе процесс изменений. Здесь выручает то, что консультант, являясь внешней фигурой, не включен в корпоративную иерархию, и может -условно на равных- говорить и с продавцом, и с директором, и с владельцем.

Идея, в итоге, проста: поняв, в каком положении сейчас клиент, мы можем лучше понять, что ему сейчас нужно. Поняв, что именно нужно клиенту, ему это легко продать. И, что важнее, вероятность успеха проекта в этом случае значительно возрастает. Я делаю то, что нужно клиенту, и вижу в этом смысл; клиент понимает что я делаю то, что ему нужно, и видит в этом смысл, и нам легко сотрудничать.

Говоря о особенностях применения (так любимого мною) системного подхода в работе с организациями в условиях сжимающегося рынка, мне кажется важным отметить несколько моментов.

Системный подход приучает видеть взаимосвязи. Практически, это означает что когда мы сталкиваемся с трудностью в работе компании (или руководителя, если это индивидуальная работа), мы отдаем себе отчет, что это, скорее всего, отражается на работе системы в целом. Или наоборот, конкретная трудность может быть симптомом нарушения в нескольких процессах в компании. Простой пример: нас просят решить задачу по обучению продавцов торгового зала, в магазине, который продает дорогую сантехнику и интерьерные решения, поскольку продажи ниже запланированных. Мы сначала будем выяснять, с чем связаны эти низкие продажи. Потому что причин снижения продаж, естественно, может быть множество. И чтобы повысить продажи, важно работать с ними в комплексе. В итоге, вместе с тренингом продаж приходится делать параллельно сразу несколько вещей: готовить старших продавцов и руководителя торговой точки, чтобы они могли оценивать и обучать специалистов на месте; настраивать систему мотивации таким образом, чтобы с ее помощью можно было замотивировать продавцов делать то, что от них требуется, и участвовать в настройке корпоративной CRM чтобы обеспечить нормальную работу компании с клиентами премиального сегмента.

Очевидный минус такого подхода - это занимает больше времени и (обычно) стоит дороже, чем просто тренинг. Очевидный плюс - это лучше работает.

По моему опыту, в кризисные периоды клиенты чаще ставят перед консультантом или тренером нереалистичные задачи. Я считаю, что главная задача консультанта в такой ситуации - держаться реальности. Это, в частности, значит: объяснить клиенту что возможно и что невозможно сделать, и найти вместе с ним приемлемое и реалистичное решение. Это интересно. Это, в итоге, повышает адаптивность и эффективность бизнеса и конкретного человека. Это делает клиента сильнее. То есть - это работает.