Е.С. Креславский: «Каждый день расстраиваюсь — у нас нет волшебной палочки»

Консультанты видят ситуацию в разных компаниях не только со стороны, но и изнутри, поэтому могут достаточно объективно оценивать обстановку в бизнесе. Директор института «Новые возможности» Евгений Креславский считает, что неблагоприятные условия могут стать трамплином для изменения организационной культуры. Главное, чтобы сотрудники ощущали свою ответственность за происходящее, а руководители им доверяли.

— Ситуация сейчас не самая благоприятная для экономики и бизнеса — ее называют и кризисом, и стагнацией. Насколько часто компании видят спасение в каких-то организационных изменениях, корпоративной культуре, управлении человеческими ресурсами — словом, в том, что составляет Вашу главную компетенцию?

— Можно говорить о кризисе и о стагнации, а можно посмотреть на то, что ситуация реально меняется. Известная всем VUCA пришла и даже не поздоровалась. Volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность) — это условия, в которых мы живем. Адаптируясь к ним, компании вынуждены находить новые решения — не только технологические, но и, прежде всего, культурные, то есть определяющие способ действий. Одно из решений — создавать культуру, которая позволит компании гибко реагировать на внешние изменения и, соответственно, достигать лучших результатов. Для этого люди должны научиться быть участниками изменений и, самое главное, брать на себя ответственность и инициировать перемены.

— Компании каких индустрий чаще всего обращаются к Вам?

— За тридцать лет работы по поручению наших клиентов мы выполнили более 3500 проектов для 250 компаний из 15 отраслей, в том числе нефтегазовой, целлюлозно-бумажной, фармацевтической, пищевой, машиностроительной, телекоммуникационной и, конечно, IT. В числе наших партнеров есть бизнесы с более чем столетней историей и совсем юные, которые только что вышли из стартапов. Интересно, что им приходится решать сходные задачи: найти талантливых сотрудников и организовать работу так, чтобы они с радостью принимали на себя обязательства и исполняли их, достигая целей, инициировали изменения. Одна из наиболее сложных задач — сделать так, чтобы люди в организациях сотрудничали. Сейчас много говорят о командах и развивают новые подходы к работе с ними. Мне кажется, что команда — это только одна из многих форм организации работы, и тешить себя иллюзиями, что внедрение исключительно командной работы может значительно повысить эффективность компании, не очень продуктивно. Около 60% браков в России распадается. И это несмотря на любовь, а для некоторых и венчание, то есть обещание Богу хранить верность друг другу… Поэтому у меня возникает вопрос — есть ли основания надеяться, что люди с разными ценностями, с разными интересами, с разными представлениями о том, как все должно быть устроено в организации, смогут действовать как одна команда в компании, где работают более 10 000 человек. Мне кажется, что для больших организаций важнее построить работу таким образом, чтобы люди умели налаживать сотрудничество.

— Вопрос насколько это можно сделать снаружи. Мне кажется, это и внутри-то адски сложно. И до какой вообще степени профессионализма должен дорасти внешний тренер?

— Это трудная работа. Внешняя независимая обратная связь дает возможность показать, что реально происходит в организации. Есть работающие технологии и подходы, которые позволяют снять напряжение и разрешить реально существующие конфликты интересов.

Бывают удивительные истории. В одной средней по размеру компании разгорелся конфликт между отделом персонала и бухгалтерией. Обе стороны напряжены, стараются не взаимодействовать, иногда позволяют более чем некорректные высказывания по отношению друг к другу. Мы собрали сотрудников обоих подразделений в одном зале, и я у них спрашиваю: «Какие вопросы у вас есть друг к другу?» Каждая группа формулирует довольно большой перечень. Персональщики говорят: «А вот они нам не дают штатного расписания». И понятно, для того, чтобы планировать персонал, отделу необходимо штатное расписание. Бухгалтеры бьют себя кулаком в грудь и говорят, что они ни при каких обстоятельствах не могут дать штатное расписание, потому что в нем содержится личная информация, в том числе связанная с зарплатами. И обе группы правы. В какой-то момент одна замечательная женщина говорит: «Слушайте, а нам не надо никакого штатного расписания. Нам нужна штатная расстановка!» В этом документе никакой личной информации. Группа хохочет. Наконец они нашли взаимопонимание, и ситуация разрешилась. Таких ситуаций бывает довольно много.

Здесь важно понимать, что проблема не только в терминах, не только в том, что люди не умеют слышать друг друга и говорить друг с другом, не только в том, что они не готовы всегда выполнять свои обязательства перед другими в условиях высокой нагрузки. А проблема еще и в организационных моментах. Например, нечетко распределенные роли, слабое понимание того, где граница между двумя работами, — это следствие нечетко прописанных бизнес-процессов, когда границы неясны или нет механизмов принятия решений. Важна и готовность принять на себя ответственность за работу на общий результат. Вот эти вещи нуждаются в детальном анализе и совместном поиске решений. Консультант тут может помочь.

— А какова роль в этом процессе внешней силы? Наверное, все-таки решить это должны те, кто внутри. Как их на это подвигнуть?

— Первое, что делает консультант в этой ситуации, он создает безопасное пространство. Это когда можно прямо говорить о важных вещах. Есть одна технология, которая замечательно работает и, на мой взгляд, дает хорошие результаты. Представьте себе, что есть группы, представляющие разные подразделения, их две или больше и между ними есть определенная зона напряжения. Когда они приходят, можно попросить их выполнить простое задание — сформулировать вопросы к коллегам. Очень простые вопросы. Ну, например: «А почему вы нам вовремя не предоставляете такую-то информацию?», «А почему вы не сделали вот это?». Услышав задание, многие участники, радостно потирая руки, пишут эти перечни вопросов (их там приличное количество оказывается) с предположением: «А вот сейчас-то мы им отдадим, и они будут на них отвечать! Ответят за все!» Я не буду просить их отвечать на эти вопросы, что иногда разочаровывает. Будет совершенно другая история. Я передам эти вопросы тем, кому их задали, и попрошу по каждому вопросу определить, какая потребность коллег за ним скрывается. И через какое-то время все увидят, что за каждым вопросом стоит боль коллеги, который не может вовремя сделать свою работу наилучшим образом. Следующим шагом будет поиск решений, чтобы в будущем коллеги могли согласованно работать вместе. Иногда это очень простые договоренности, предположим, «пришли мне вовремя что-то, либо, если ты не можешь сейчас, скажи, когда сможешь». Иногда это более сложные вещи: надо изменить тот или иной процесс. Но результатом этой работы всегда становится соглашение о том, как будущем действовать в подобных ситуациях. Получив этот опыт, участники могут его перенести в свою рабочую практику и использовать эти договоренности как механизм для дальнейшей слаженной работы.

— Эти вопросы наверняка во многом совпадают.

— Совсем недавно я делал похожую работу, и оказалось, что эти вопросы были вообще одни и те же. Даже формулировки были схожи, что сильно удивило группу.

— Компании какого возраста чаще прибегают к Вашим услугам? Российскому капитализму уже почти 30 лет. И компании, которые возникли в начале 90-х годов, как раз прошли классический путь организационного развития от младенчества к расцвету и пику своей деятельности, а сейчас приближаются, если ничего им не помешало, к стадии, которая называется аристократизмом. Кто-то из американских писателей описал ее так: «Наши дела шли все хуже, наши сигары становились все толще». Что в такой ситуации можно и нужно предпринимать, чтобы сохранить и перезапустить бизнес?

— Должен быть кто-то, кто скажет, что сигара все толще, а дела все хуже (улыбается). Внутри компании всегда есть люди, которые видят, что она не соответствует новым реалиям, и я надеюсь, что в правлении или совете директоров достаточно людей, которые обладают силой убеждения и способностью показать все риски для будущего компании, если она продолжит работать по-старому. И тут надо отвечать на множество вопросов. Первые из них: куда мы идем и куда не идем?

— Это принято называть стратегией.

— Когда мы формулируем стратегию, то, на мой вкус, мы должны четко понимать, где концентрировать ресурсы. Еще один важный вопрос: «А какими мы хотим быть в этих новых условиях?» Ответы на эти важные вопросы уже запускают процесс перемен. Следующие вопросы: «Что необходимо сделать, чтобы реализовать наше видение. И что может помочь сделать так, чтобы люди приняли этот процесс изменений?» Зачастую оказывается, что привычных инструментов недостаточно. Потому что для кого-то эта толстая сигара более чем ценна.

— То есть она оказывается самоцелью.

— В том числе. Оказывается, что необходимы какие-то инструменты, которые позволили бы, по выражению психолога Курта Левина, «разморозить организацию». Я глубоко убежден, что надо использовать инструменты аффект-менеджмента. Именно эмоциональная сфера дает или, напротив, отнимает энергию. Есть организации, в которых у многих людей сниженное настроение, там практически нет энергии и нет действий. И, наоборот, существуют компании, где все движется, где у людей есть опять-таки энергия, там много позитивного настроения, и это работает. А вот как технологически этого достичь — это предмет для отдельного разговора с консультантами.

— Любая ли энергия хороша и всякое ли движение позитивно? Ведь наверняка возможен выбор ошибочного направления.

— От этого никто не застрахован. Это вопрос прежде всего предпринимательского чутья, нужно видеть и слышать рынок, следить за развитием отрасли и нуждами клиентов. Ошибки есть и будут. Необходимо иметь мужество отказаться от того или иного проекта, даже если в него вложено много ресурсов. Никто не гарантирует безостановочного успеха.

— Какова роль лидера в этой ситуации? Как правило, в российских компаниях, в отличие от бизнесов со 100-летней историей, руководитель, владелец — это одновременно и основатель. И часто бывает, что те качества, которые ему помогали в начале, становятся недостатком на следующем этапе развития. Они очень ярко выражены, иначе не помогли бы так. Вот как быть? Мы это наблюдаем не только в бизнесе, но и в других сферах. Возможна ли такая мудрость, чтобы либо что-то в себе изменить, либо передать управление людям, которые обладают теми качествами, которые на данном этапе нужны больше?

— Лидеру приходится меняться самому и привлекать компетентных людей, которые могут отвечать на вызовы, стоящие перед бизнесом. Ему может быть фантастически трудно, если в какой-то момент окажется, что он вообще не компетентен и для каких-то задач не подходит. Но у него есть другая роль — не столько менеджера, сколько собственника — и предпринимательское чутье, и вот здесь он может быть суперэффективным. Главное — не лезть и постоянно бить себя по рукам. Распространено представление, что руководителю компании необходимо подбирать людей, с которыми ему легко работать с ними, лояльных. Я категорически с этим не согласен.

— Нужно, чтобы кто-то мог с ним спорить.

— Компетентных людей очень мало, и сотрудники должны иметь опыт, а также решимость, чтобы принимать решения и реализовывать их. Руководство компанией — не поход в спа-центр. Здесь важны не поглаживания, а результаты.

— Несколько лет назад, как раз на пике кризиса, многие основатели компаний вернулись к оперативному управлению. К чему, на Ваш взгляд, это привело и как эта ситуация выглядит сейчас? Хватило ли у них решимости в очередной раз отказаться от этой функции?

— Мне кажется то, что они перешли к управлению — это очень большой плюс. Они поняли, что сигара слишком толстая, необходим их предпринимательский талант. По моим наблюдениям, это дало очень хороший результат. Владельцы компаний хорошо понимают ту среду, в которой живет российское корпоративное сообщество. Они ее сами создавали. Вот это знание среды и позволяет добиваться результатов.

— И они, в общем, как-то вырулили.

— Вырулили и будут выруливать, поскольку у них есть понимание того, как здесь все работает и, соответственно, что нужно сделать для результата.

— Сейчас говорят про перманентный кризис. А когда им опять пора будет уходить из управления? Что будет знаком того, что опять пора из менеджера переходить в собственники, или уже не будет такого?

— У меня нет ясного и однозначного ответ на этот вопрос. Вероятно, в тот момент, когда они (это очень индивидуально) смогут вырастить или найти управляющего, который реально чувствует рынок и у которого будет настоящее лидерство. А что значит лидерство в данном случае? Это идея, страсть к ее реализации и умение распоряжаться властью для достижения результата. Так вот, найти тех, у кого есть идея, важно и трудно.

Почему предприниматели работали? Потому что у них идея была. У них была яркая страсть для того, чтобы реализовать идею и себя в этой идее. Создатели бизнеса тогда были готовы отказываться от очень многих вещей, от которых другие люди не отказывались. Если сейчас рядом будет такой человек, они смогут договориться о том, как разделить полномочия.

— Если говорить о преемниках, насколько велика роль наследников? И видите ли Вы вообще проблему в передаче бизнеса подросшим детям?

— Это фантастически сложная проблема, и не только российская. Понятно, что за эти 30 лет люди не молодели, некоторые устали.

Мы помогали включить детей собственников в управление компанией. Мне кажется, лучше всего работает метод, когда наследники знакомятся с работой компании, находясь на низших позициях. Они должны понюхать, как что делается, иначе не скажешь. Например, в дистрибьюторской компании (я вспоминаю конкретный случай) наследник должен поработать на складе, чтобы понять, как он организован и что, возможно, не все так эффективно, как хотелось бы. Он должен побегать по клиентам и увидеть, что клиенты не всегда готовы с радостью покупать продукты компании, что за ними приходится гоняться, потеть, злиться, расстраиваться, отчаиваться и снова бегать. Полезно вместе с финансистами анализировать содержание каждой цифры. Надо получить опыт руководства. Необходимо ускоренно, но глубоко пройти этот путь, иначе у наследника не будет понимания, как все устроено, или будет понимание на основе его собственных фантазий или фантазий, которые дала бизнес-школа.

— Понятно, что никакой успех не гарантирован, но все-таки, насколько часто результаты Вашей работы приводят к желаемому результату? И что препятствует его достижению?

— Каждый день расстраиваюсь — у нас нет волшебной палочки. Лучшие результаты достигаются, когда есть глубокое сотрудничество с клиентом.

Приведу пример. Международная компания с богатой историей внедряет производственную систему, целью которой является обеспечение максимальной операционной эффективности. Это новая философия ведения бизнеса, которая затрагивает каждого сотрудника. Необходимо научиться многие вещи делать по-другому. Компания, о которой я говорю, на протяжении последних трех с половиной лет настойчиво, планомерно и последовательно решает эту задачу. Наша роль небольшая, но, надеюсь, полезная. Мы участвовали в планировании изменений, детально исследовали отношение к ним сотрудников: какая эмоциональная среда, готовы ли люди принять такие существенные нововведения. Проводили сессии на разных уровнях — с руководителями предприятий, начальниками цехов и смен, мастерами, чтобы вовлечь их в процесс перемен и разработать планы по внедрению изменений.

Сотрудники гордятся прошлыми успехами своих предприятий, и мы постарались показать, что есть прямая взаимосвязь между славной историей и сегодняшним днем. Эмоциональная энергия гордости (не самонадеянности, а именно гордости) позволила значительно ускорить процесс.

Все стремятся обольстить лидера. Независимый партнер более чем полезен. Результат: удалось включить огромную компанию в процесс существенных изменений.

Еще один пример. Руководство компании, у которой есть подразделения в разных уголках страны, приняло решение внедрить процесс ротации персонала. А теперь представьте, что руководителю подразделения говорят: «Завтра из Петербурга ты должен полететь (условно) на Сахалин на 3 года». Будь это решение навязано, оно, несомненно, вызвало бы сильное сопротивление, и возник бы риск потерять часть сотрудников. А у них уникальные компетенции. Люди же думают о своих семьях, друзьях, сотрудниках, клиентах. Это их жизнь, которая может существенно перемениться. Уважая своих коллег, руководство компании предприняло множество шагов, чтобы согласовать с ними это решение, договориться.

Мы участвовали в планировании, подготовке информационных материалов, и одним из этапов было проведение сессии, на которой детально проговаривали трудности и выгоды этого процесса для компании и сотрудников, делились историями. В конце сессии провели закрытое голосование. Решение было принято: 46 голосов — за, 4 — против. Мне кажется, что это хороший результат.

Что помогло? Планирование, последовательность действий и открытый честный разговор о целях, смысле, выгодах для компании и каждого сотрудника и возможность открыто говорить правду.

— А что является противоположностью успеха в проекте? Какие признаки говорят о том, что что-то не полетело?

— На мой взгляд, не полетело тогда, когда запланированный результат не случился. Это может быть связано, например, с недостаточным пониманием ситуации в компании или когда лидер слышит только себя, а не людей и не умеет гибко перестраиваться. Когда его больше, чем нужно, и он не слышит музыку людей. И еще, если лидер не готов принять на себя на такой рабочей сессии роль партнера, а продолжает быть в роли скорее не лидера уже, а начальника, который не доверяет ни своим сотрудникам, ни консультанту.

— То есть творчество масс здесь важно.

— Необходимо предоставить возможность людям выразить себя.

— Насколько эта траектория изменения заданная, или результат не очень предсказуемый? Бывают какие-то неожиданности для Вас?

— Это самый сложный вопрос. Понятно, что ты можешь спланировать многое, но все будет меняться. Обнаружится что-то, чем надо обязательно заниматься. Несмотря на возможные неожиданности, необходимо больше времени уделять планированию и оценке рисков. Менеджеры нацелены на действия и не всегда достаточно времени инвестируют в планирование. А планирование, на мой взгляд, не только ожидание побед, но понимание того, где ты можешь провалиться, и что в этом случае будешь делать. Полезно перед началом проекта проделать следующее упражнение. Представить, что проект провалился, а затем исследовать «до дна», что может привести к краху. Тогда наглядно видно, что дорога не такая прямая, как казалось, и есть много факторов, которые могут повлиять на результат. Некоторые из них можно будет игнорировать, а некоторые станут предметом для детального обдумывания.

— Что Вы считаете самым важным в своей деятельности?

— Наша роль в сопровождении перемен — настройщики. В нашем распоряжении множество инструментов организационного развития, развития компетенций сотрудников и поддержки лидеров изменений. Слоган института «Новые возможности»: «Мы настраиваем мелодию, вы играете сами». Стремимся к тому, чтобы наши клиенты достигали намеченных целей, быстро реагируя на происходящие изменения.

Беседовала Анна Щербакова. Интервью состоялось в 2018 г.

Источник: страница ВК Евгения Креславского.