Парадигма развития: ползучий эмпиризм (продвижение продукта, обучение и развитие специалистов организации)

Наши диалоги с руководителями компаний, с коммерческими директорами и менеджерами отдела продаж иногда начинаются с вопросов о замене работников.

"Мы обратили внимание на то, что вы занимаетесь поиском специалистов способных, продавать и работать с клиентами.

Вы неудовлетворенны результатами продаж и качеством обслуживания?

Несете расходы и хотите заменить персонал?

Может быть выгоднее инвестировать его развитие?

Вас интересует, как обеспечить эту выгоду, как выделиться на рынке с помощью профессионального поведения своих сотрудников"?

Результатом обсуждения этих вопросов стал предлагаемый Вашему вниманию материал. Он касается создания системы работы, объединяющей продажу, сервис и подготовку персонала, который этим занимается. Мне бы хотелось связать эти два вопроса одной общей идеей - эмпирическим подходом. Суть его - продвижение продукта компании с позиций эмпирического маркетинга и эмпирический подход к обучению и развитию (ОиР) персонала. Хочу обратить ваше внимание на тот факт, что эти две стороны любого бизнеса, любой организации, внутренне логично связаны между собой - идеи и походы, технологии и приемы (парадигма) работы с клиентами и парадигма обучения и развития персонала. Практика работы автора в разных отечественных компаниях, неоднократно подтверждала этот вывод. Предлагаемый материал является также результатом объединения идей Бернда Шмитта, автора ряда работ по стратегии и тактике брэнд-менеджмента, позиционированию, стратегическому управлению и финансов с опытом работы специалистов компании "Alarm - St.Petersburg" (сеть сервис-центров по комплексному обслуживанию автомобилей). Опыт проведения группового и эмпирического тренинга со специалистами компании, тренинговые курсы в Институте практической психологиии "Иматон", дали возможность сделать этот опыт работающим.

Почему появилось слово ПОЛЗУЧИЙ? Это тоже интересный момент. Согласитесь, прежде чем подумать о решении будущих задач, руководитель должен, конечно же, научиться справляться с сегодняшними. Организация должна быть успешной каждый день, с тем штатом и средствами, которые есть в ее распоряжении, в рамках одного и того же предпринимательского процесса. Видя цель, руководитель идет к ней изо дня в день, зачастую не имея возможности анализировать, исследовать, оценивать и т.п. Его действия достаточно эклектичны и интуитивны. Критерий один - каждый день получать результат. Каждый день, решая возникающие задачи, исходить из стратегической цели, либо осознанно либо опытным, эмпирическим путем получая подтверждение, верности своих решений и действий. Сделал шаг, получил подтверждение - сработало. Сделал следующий, оценил - есть результат. Быть каждый день успешным, нащупывая решения на основе отдельных вырванных из целого фактов, зачастую только опытным путем - в этом суть ползучего эмпиризма. Эклектика и эмпирика. Хотя это достаточно ругательные слова, разве не того же мы хотим от своих специалистов работающих с клиентами? Быть компетентным каждый день. Компетентность в этом вопросе - производная от восприятия и реакции потребителя, партнера, клиента. А это тоже сплошная эмпирика и пошаговые действия, когда следующий шаг определяется результатом предыдущего. Естественно, что и парадигма обучения этому ремеслу, должна носить эмпирический ползучий характер.

Разве успех не зависит от того, кто быстрее этому научится? Нам представляется, что способность учиться быстрее, чем конкуренты - единственный элемент перспективного преимущества в бизнесе. Это, наверное, не более чем новая формулировка вывода Питера Друкера о том, что любое лидерство на рынке преходяще и скоротечно. Ни одному бизнесу не может быть гарантировано лидирующая позиция. …Ни одна лидирующая позиция не является чем-то большим, чем временным преимуществом. Трудно не согласиться с этим выводом. Ни технологии, ни разнообразный ассортимент, ни сервисные характеристики, ни система работы, не дадут такого преимущества на рынке как люди, которые могут находить способы наилучшего использования имеемых у организации ресурсов.

На какое-то время можно выделиться привлекательными ценами или какими-то позициями. Вскоре все это, будет у конкурентов. И тогда возникнет вопрос об используемых технологиях продажи, работы с клиентами, и о системе обучения персонала.

Прежде всего, чем эмпирический подход отличается от традиционного? В связи с этим, для сравнения двух указанных подходов интересно обратиться к разным определениям бизнеса. Цель бизнеса иногда определяют как формирование клиента. Эмпирический маркетинг ориентирует бизнес на формирование ценного эмпирического опыта потребителя. Он возникает как ответная реакция на внешние стимулы (например, на действия продавца не только в процессе продажи, но и после). Менеджеры склонны исходить из рационального поведения потребителя, при котором человек стремится обрести преимущества (потребительские выгоды), опираясь на функциональные свойства продукта, мечется по магазинам, сравнивая свойства и преимущества различных продуктов, и пытается построить на этом свой выбор. Подобная модель лишь отчасти отражает действительное положение дел. Кому из специалистов не знакомо разочарование, что получается часто не так, как этому учат в учебниках и на тренингах. Реакции людей гораздо разнообразнее, чем ожидаемые. Все большее число маркетологов и специалистов по продвижению товаров и услуг, начинают осознавать тот факт, что потребитель - живой человек со своими эмпирическими потребностями: он хочет, чтобы его стимулировали, развлекали, просвещали и подзадоривали. Потребители ищут такие брэнды, которые обещают им новые переживания и становятся в итоге элементом их собственной жизни. В этом и расходятся традиционный маркетинг и маркетинг эмпирический - по характеру своего видения потребителя. В этом расходятся схемы работы с клиентами и программы подготовки специалистов.

Эмпирический маркетинг основан на четырех моментах. Акцент делается на переживания клиента, возникающие вследствие случайного попадания, добровольного или вынужденного пребывания в определенном ситуативном контексте.

Эмпирические переживания - это проявления частной жизни, возникающие как ответная реакция на некие внешние стимулы (например, на маркетинговые действия, предпринимаемые до и после покупки). Переживания являются результатом воздействия внешних стимуляторов на органы чувств, душу и разум. Переживания приобщают компанию-производителя и брэнд к присущему потребителю стилю и характеру жизни, помещают индивидуальные действия потребителя и сам повод для совершения покупки в более широкий социальный контекст. В целом переживания порождают ценности чувственного, эмоционального, когнитивного, поведенческого характера, ценности соотнесения, которые противостоят и замещают ценности функциональные.

Второй момент касается не узко очерченных товарных характеристик, а того, какие продукты и как вписываются в привычный или желаемый образ жизни. Как упаковка, реклама, поведение продавца, могут побудить у потребителя "пережить" потребление продукта. Например, вместо характеристик скажем, шампуня, крема для бритья, духов или фена для сушки волос, эмпирический продавец оперирует "уходом за телом и волосами в ванной". Кроме того "эмпириков" интересует вопрос внутреннего значения ситуации потребления. Изучая восприятие клиентов компании "Alarm - St.Petersburg", мы обратили внимание на то, что конкретные противоугонные системы и опыт "потребления" охранных сигнализаций, воспринимаются как нечто большее, чем-то, что этими понятиями непосредственно обозначается. Наши клиенты нередко наделяют продукцию компании свойствами человеческих отношений. Получается, что в плане личных ощущений, наши клиенты обогащают свою жизнь дополнительным смыслом, обретают механизм, наполняющий их чувством стабильности, большей уверенности. Здесь есть и чувства комфортности, ощущение стильности, переживание собственной значимости. В этом случае продавцу уместно провести своего рода исследование потребительской ситуации. Как в этих условиях следует позиционировать и преподносить себя фирме? Можно, видимо, абстрагироваться от конкретного продукта и переключиться на более широкий смысл общения клиента со специалистами, с фирмой, изменить смысл потребления, предложив ему более привлекательную и значимую для него перспективу. Это в свою очередь создает наиболее эффективные возможности укрепления позиций брэнда в послепродажный период, на этапе собственно потребления продукта. Опыт потребительского общения с продуктом компании оказался ключевым для формирования удовлетворенности клиента с последующей его приверженностью торговой марке. Третий момент принципиального отличия эмпирического продавца от традиционного заключается подходом к потребителю. Выбор потребителя определяется эмоциями столь же часто, как и рациональным мышлением. Потребитель - компьютер, как клиент удобен, и его действительно можно программировать на распознание товаров, фирм и проч. Если же партнер, клиент как потребитель наших товаров и услуг кроме разума обладает еще и чувствами, то традиционные методы продажи и сервиса, "почему-то" дают сбой. Отзывы специалистов подтверждают это. Четвертый момент - вариативность походов и решений, действий и средств. Гибкость и широкий арсенал методов работы - основа успешной деятельности.

Фундаментом для эмпирического маркетинга выступают т.н. стратегические эмпирические модули (СЭМы): ощущения, чувства размышления, действия и соотнесение (см. схему).

Эффекты получаемые в результате воздействия на СЭМы.

И тогда профессионализм специалиста заключается в том, чтобы побудить конкретного потребителя чувствовать, думать, действовать, а также соотносить себя со своей компанией. В этом случае уложиться в рамки традиционного тренинга навыков продажи только на основе свойств, преимуществ, осознания выгод, оказывается невозможным, потому, что требуются навыки взаимодействия с клиентом чувствующим и переживающим. Какие? Те, которые позволяют работать с реальными реакциями конкретного человека в конкретной ситуации. А значит, тренинг должен проходить не только по осознанию и по освоению приемов, но и по развитию чувствительности, способности устанавливать отношения на эмоциональном, поведенческом и ценностном уровнях. Эмпирическому подходу соответствует тренинг в реальной ситуации, т.е на рабочем месте. Он должен быть эмпирическим.

Вот что получится, если соотнести эти требования с СЭМами.

• Ощущения. Разрабатываемые и внедряемые в практику специалиста приемы должны воздействовать на все органы чувств. На зрительные, слуховые и кинестетические. При этом, основной акцент в разработке техник - определение в общении с клиентом, на какие органы чувств будут нацелены его обращения и перейти на этот язык.
• Чувства. Приемы общения должны вызывать эмоциональные реакции и приводить в определенное состояние. Цель - создание благоприятного настроения при установлении контакта и формирование чувства спокойствия за обоснованность, и надежность того, что предлагает специалист и гарантирует компания в целом.
• Размышления. Общение специалиста с клиентом должно заинтриговывать потребителя, вызывать любопытство относительно полученной информации. Диалог с менеджером должен вызывать любопытство, интригу и затем уверенность в том, что только в этой фирме он получит применение самых современных технологий, оборудование, услуги.
• Действия. Менеджер должен четко представлять, на что обратить внимание: на физический опыт клиента, стиль жизни или взаимодействие с брэндом. По ходу работы с клиентом определять, какой подход избрать для того, чтобы стимулировать нужные действия или изменения в поведении.
• Маркетинг соотнесения. Алгоритмы и навыки исследования ситуации потребителей должны позволить менеджеру определять, кто является для посетителя референтной группой или авторитетом (человеком, чье мнение значимо для него). Взаимодействие с клиентом должно иметь целью, вызвать ощущение, что торговая марка является атрибутом стиля жизни той социальной, потребительской группой, к которой он себя относит. И благодаря этому должно помочь клиенту идентифицировать себя с этой значимой для него группой.

"В отличие от традиционного маркетинга с его аналитическими, количественными и вербальными методами, эмпирический отличается большим разнообразием и разно плановостью используемых методик. Он не привязан ни к одной из методологических моделей и в своих исследованиях эклектичен" (Бернд Шмитт).

Подводя итог всему вышесказанному, еще раз можно отметить четыре ключевые особенности эмпирического маркетинга: акцент на эмпирический опыт и переживания потребителя, подход к потребителю как к комплексному явлению, признание как рациональных, так и эмоциональных мотивов потребителя и, наконец, эклектизм, творчество и гибкость в продвижении товаров и услуг.

Этим же должно отличаться от традиционного ОиР персонала: акцент на опыт специалиста, осознаваемый и неосознаваемый, чувственный комплексный подход к обучению - через осознание и через механизмы бессознательного, ситуативного научения, и наконец, акцент на развитие гибкости и чувствительности к реакциям другого человека.

Так чему учить? Психологической гибкости, чувствительности к реакциям или стандартам и технологиям? Или и то и другое?

Традиционные системы ОиР, активно предлагаемые тренинговые курсы, не в полной мере учитывают психологию потребителя, его эмоции, ощущения, способ мышления и манеру поведения, предпочтения и ценности. Как правило, специалиста учат, что клиент воспримет и переработает информацию представленную в рекламе, в презентации товара, в продаже. Но так не бывает! Потребитель хочет, чтобы его возбуждали, вовлекали и искусно провоцировали. Неудовлетворенность специалистов тем, что потребители, клиенты, партнеры реагируют "не по правилам" и исследование опыта наиболее успешных подтолкнули к поиску иных методов ОиР, иного подхода. Когда то, для себя, в интересах собственного развития, обозначил его как ползучий эмпиризм. В том смысле, что сначала исследовались реакции на различные действия, приемы взаимодействия и затем разрабатывались соответствующие тренинговые технологии. Тренинг как форма активной подготовки специалистов стал популярным средством решения задач бизнеса. Направленный на развитие профессиональных умений он действительно может приносить результаты не только на уровне специальности. Он может успешно использоваться для управления изменениями на уровне организации и на уровне личности. Но есть тренинг, и есть Тренинг. Если точнее, то есть групповой тренинг и есть эмпирический тренинг (тренинговый цикл). Первый отвечает интересам традиционного маркетинга, опирается на систему специально разработанных практических упражнение, деловых и ролевых игр, направленных на выработку и совершенствование профессиональных умений. Он включает, как правило, анализ в группе конкретных ситуаций и решений практических задач. Второй опирается на реальные эмпирические переживания потребителей, на развитие способностей и тренинг навыков адекватных конкретной ситуации, потребностям фирмы. Об этом чуть позже.

Какова сегодня ситуация на рынке тренинговых услуг? Есть большое количество организаций предлагающих тренинги посвященные продаже. Названия различаются не намного, в прочем, как и содержанием. Это будут вариации привычного "тренинг продаж". Одни обещают мало, другие не скупятся на выгоды и эффекты, гарантируя увеличение продаж до 20 и более процентов. По содержанию и по методам предлагаемые Тренинговые курсы (Т-курсы) также похожи. Как правило, это освоение стадий продаж, отработка приемов отвечающих определенному набору стандартов, методы персональных продаж и телефонных переговоров и т.д., и т.п. Хорошо когда "тренинговое попадание" вызывает положительные эффекты и не вредит организации. В одной фирме, которая на рынке уже более 10 лет, после тренинга, руководству пришлось переключать внимание на решение межличностных конфликтов. Ситуация требовала производственных конфликтов и реорганизаций, а вместо этого обиды, ссоры и уход хороших специалистов. Многие менеджеры и руководители познакомились с тренингами и осознают их полезность. (Речь не идет о мероприятиях, которые иногда называют семинар-тренинг, и на котором 85% времени занимает лекция или рассказ). Руководители все меньше увлекаются громкими именами и титулами, все больше задаются вопросами и начинают оценивать предложения с позиций, "что я с этого буду иметь, каковы результаты и как я узнаю, что этот результат получен"? Здорово, что эти вопросы стали задаваться. Появился новый тип руководителя, который не только в голове имеет смутное представление о миссии, стратегических целях организации, но имеющий некую модель развития. Он сам задается этими вопросами и задает их специалисту по ОиР персонала. Мне нравятся эти вопросы. Они помогают в работе и в получении лучших результатов.

Каков примерный набор этих вопросов? Главный, по сути - это запрос о том, "Как Ваша работа будет содействовать совмещению целей компании и целей сотрудников"? Для этого, естественно требуется исследование так называемых тренинговых потребностей компании на уровне организации, специальности и личности. Например, попробуйте вместе с линейным менеджером разобраться в том, (1) что для фирмы главное - концентрация на своих клиентах или захват части рынка (отбить у конкурентов), (2) как реализуется эта позиция в продаже и обслуживании клиентов, (3) какова будет процедура приема - передачи результатов тренинга и (4) каковы внутренние критерии руководителя при оценке персонала.

Тренер отвечает и прямо воздействует только на один элемент тренингового цикла (Т-цикла) организации. То, насколько хорошо он был организован, зависит не только от тренера, но также и от всего обеспечения.

Следующие вопросы во многом определяют эффективность работы. Выбор участников тренинга. Организация ищет способы совершенствования всей работы персонала, особенно тех, кто непосредственно задействован в сервисе, в обслуживании клиентов. При этом, если для обучения будут выбраны неподходящие люди, то независимо от того, насколько сильна будет их мотивация и как хорош тренинг, результаты окажутся неудовлетворительными. Вину в этом, можно возложить на тренера. Тренер в организации должен выступать лишь экспертом и консультантом по подбору участников группы не только в начале, но на протяжении всего тренинга. Каким образом следует осуществлять процесс комплектования групп и подготовка тренирующихся? Для того, чтобы у тренирующихся были реальные ожидания от тренинга, они должны быть надлежащим образом подготовлены и проконсультированы. Может возникнуть необходимость проведения вступительного теста, чтобы потом проще было оценить изменения. Тестом является любая форма оценки как на рабочем месте со стороны руководителя, который имеет возможность в последствии оценить изменения, как со стороны клиентов по их отзывам, так и со стороны тренера. Непонимание того, что на тренинге придется много поработать, может привести к ненужным конфликтам и дискредитации самой идеи повышения квалификации. Мотивация. Какие стимулы можно задействовать в условиях организации, например, без дополнительных ассигнований?

Хорошая подготовка обеспечит специалистов мотивацией и взглядом на тренинг, как на нечто ценное для них самих и для организации, на которую они работают. Без мотивации наука будет слабой и бесполезной.

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА. Это скорее очевидный вопрос, и все-таки тренинги с этой точки зрения все еще несовершенны. Изменят ли что-нибудь те умения, которые планируются воплотить?. Самая трудоемкая часть работы - Анализ Структуры Потребностей Тренинга. Качественное решение этой задачи, зависит от контакта и помощи руководителей. Вместе с ними делается окончательная проверка: реализует ли тренинг именно те умения, в которых существует потребность.

ИЗМЕРЕНИЕ. До начала занятий определяются критерии оценки тренирующихся. По ним измеряется исходный уровень, необходимого для оценки любых изменений. С руководством определяется и закрепляется то, каким образом тренирующиеся будут оцениваться по его окончании. Нельзя допустить ситуации, когда тренирующиеся встретились бы с неприятной неожиданностью по возвращении на рабочее место, убедившись, что не готовы к тесту. Или вот интересный вопрос для решения.

Можно ли и как можно совместить добровольное участие специалистов в профессиональной подготовке с его последующей оценкой?

При ИЗМЕРЕНИИ ВЫПОЛНЕНИЯ следует иметь в виду, что успешность работника определяется как минимум тремя факторами:

• Работник, как человек должен хотеть выполнить задачу. Это область мотивации и ценностей. Как человек, работник должен быть заинтересован в задании и считать его важном и ценным. Если задача противоречит личным убеждениям и ценностям, человек не будет вполне удовлетворен. Качество труда от этого пострадает. Это область формирования отношений и ценностей.
• Человек должен иметь шанс выполнить задачу. Если у него не будет соответствующей возможности, то скорее всего не получит хорошую оценку профессиональному росту и своей работы.
• Человек должен знать, как это сделать. Это достигается с помощью развития умений и знаний. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ. Обстоятельства труда, находящиеся вне области контроля тренирующихся, могут препятствовать изменениям, например, когда тренирующиеся подчиняются недружелюбному руководителю производственной линии. Еще одной проблемой может быть то, что вся система управления может (без такой специальной цели) мешать изменениям. Каждое изменение в общем выполнении может нивелироваться слабым управлением производственной линией. В этом случае тренирующиеся обладают средствами и способностями, но не имеют шанса применить то, что знают. Одна из задач организации, использующей обучение, состоит в формировании такой культуры, в которой бы профессиональное совершенствование действительно ценилось. В этом случае тренер выступает в качестве консультанта и биржевого маклера. Это требует тесной интеграции тренинга с планированием организации и сотрудничества тренера с руководителями всех уровней. Этот шаг обеспечит два главных фактора успеха. Во-первых, принятием и поддержкой линейными менеджерами работы тренера.. Во-вторых, и это может оказаться более важным, организовать партнерское сотрудничество руководителя с тренером в проектировании и оценке качества персонала. Немалую роль играет психологическая атмосфера в организации. ПРАВИЛА ПЕРЕДАЧИ. Тренинговые ситуации максимально приближенные к контексту труда дают наибольший эффект.

Поэтому:

• Тренирующиеся должны применять умения сразу же. Без повторения и практики навыки и умения неуклонно слабеют. Если между тренингом и реализацией будет большой перерыв, то не удивительно, что какой-то навык исчезнет. Именно по этой причине упражнения по продаже, по работе с клиентами, лучше всего проводить регулярно. Организация должна иметь постоянно действующую СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.
• Помощь следует возобновить рабочем месте. Тренировка - один из способов закрепления знаний.

ПОМОЩЬ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Если кто-то не ощущает поддержки в тренинге, а руководитель не верит в то, что этот метод действительно принесет какую-то пользу, то тренинг не будет эффективен. Если его считать чем-то отличным от "настоящей работы", тем меньше он может дать. Чем больше эту деятельность поддерживают руководители, тем большего достигнет обучающийся. В идеальных условиях профессиональный тренинг, проводимый вне рабочего места, связан с постоянным процессом, стимулирования и положительной оценки участия.

ТРЕНИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Тренировка - это помощь, оказываемая специалистам путем анализа производственных ситуаций и отработкой профессиональных действий. Она ценна для организации сама по себе, независимо от решаемых работником задач, и является одним из способов постоянной поддержки и совершенствования труда отдельных специалистов. Тренировка развивает уверенность в себе и помогает в разрешении специфических проблем.

Коммуникативные умения, необходимые персоналу для работы и ДЛЯ УЧАСТИЯ В ТРЕНИГЕ (НЕМАЛОВАЖНОЕ УСЛОВИЕ!), не так легко приходят и тренинг в этой области - важная инвестиция. Он имеет два достоинства: специалисты приобретают умение работать с клиентами. Они представляют ценность также для руководителей. Руководители получают умение тренировать других своих подчиненных навыкам общения.

ОЦЕНКА. Поддержка обучения может быть встроена в процесс оценки. В ходе оценки можно подвергнуть обзору непосредственно процесс выполнения и цели, уточняя способы их измерения. При проектировании постоянно действующей системы развития персонала можно предусмотреть такой элемент как обзор выполнения оценивающего. Каждый участник тренинга знакомится с параметрами и способами оценки уровня специалиста. В фирме может быть предусмотрена и обратная оценка. Каждый работник после обзора качества своей работы получает для обсуждения обзор действий оценивающего.

Таким образом:

• Оценка - последний этап цикла обучения.
• Систематическая оценка включает результаты обучения, обнаруживает отличия, к которым оно привело, и определяет его ценность согласно предварительно установленным критериям. Эти результаты используются для совершенствования курсов.
• Оценка предполагает постановку и достижение целей, которые важны для личности и для организации.

Обучение может повысить

• успешность (те же результаты при меньших расходах),
• эффективность (лучшие результаты при тех же затратах) или
• производительность (лучшие результаты при меньших затратах).

Какова схема разработки этапов оценки?

1. Текущая оценка в ходе тренинга.

2. Оценка после занятия.

3. Оценка переноса знаний и умений в работу специалиста.

Оценка организации: каким образом тренинг способствовал целям организации.

Ответы на последний вопрос находятся вне организации, а именно в потребителе. С этого момента мы и начали.

Таким образом, круг замкнулся. Поэтому мы и начали с утверждения, что идеи, походы, технологии и приемы (парадигма) работы с клиентами и парадигма обучения и развития персонала - суть две неразделимые стороны любого бизнеса.

Можно ли этому научить специалиста? Практика показывает, что да. Для этого создан тренинговый цикл. Поставленные компанией задачи предлагается решать поэтапно в рамках полного или сокращенного тренингового цикла, что позволяет гарантировать получение желаемого результата.

Вариант А. Полный тренинговый цикл (Т-цикл включает 10 шагов).

Этап 1 - анализ специфических интересов и тренинговых потребностей компании.

Шаг 1. Выявление уровня специалистов в ходе диагностического семинара (происходит в форме деловой игры). Семинар занимает 1,5 - 2 часа.

Шаг 2. Определение требований к качеству персонала и формирование критериев оценки, отвечающих стратегическим целям и решаемым компанией задачам (тренинговые потребности организации).

Шаг 3. Моделирование (описание) опыта наиболее успешных специалистов, определение желаемого уровня компетентности (тренинговые потребности специальности).

Этап 2 - установочный тренинг в традиционном маркетинговом ключе (маркетинг свойств и преимуществ продукта компании).

Шаг 4. Проведение установочного тренинга с целью:

• формирования основных умений и выравнивания уровня специалистов
• определения наиболее надежных приемов и методов взаимодействия с клиентами, выработанных опытным путем, для включения в фирменный стиль
• проектирование "базового" тренинга адекватного специфике организации

Этап 3 - "базовый" тренинг, ориентированный на эмпирический маркетинг (маркетинг переживания или "как заставить клиента чувствовать, думать, действовать, а также соотносить себя с вашей компанией").

Шаг 5. Проведение "базового" тренинга с целью формирования навыков профессионального поведения.

Этап 4 - послетренинговые занятия с целью определения пробелов в умениях и формирования навыков на рабочем месте и в реальных условиях.

Шаг 6. "Доводка" специалистов - обучение на рабочем месте с целью обеспечения переноса полученных навыков. Оказание помощи (контроль и корректура) в решении практических задач.

Шаг 7. Сопровождение специалистов (коучинг) - обучение и контроль применения методов в ходе практической работы - в течение 1,5-2 месяцев.

Шаг 8. Деловая игра (диагностический семинар) на основе анализа конкретных ситуаций и решения практических задач.

Этап 5 - итоговая оценка качества персонала производится на основе определения удовлетворенности клиентов.

Шаг 9. Определение уровня удовлетворенности клиентов.

Этап 6 - консалтинг.

Шаг 10. Разработка (1) рекомендаций по постановке корпоративного (фирменного) стиля компании, (2) критериев и норм по подбору специалистов, (3) рекомендаций по совершенствованию системы управления продажами и работы с клиентами.

Хочется подчеркнуть, что сравнение двух подходов сводится не к противопоставлению традиционного и эмпирического подхода к продвижению продукта, традиционного группового и эмпирических тренинговых технологий. Традиционный тренинг можно рассматривать как реализацию маркетинга размышления. Поэтому установочный тренинг должен быть скорее в традиционном ключе. Он хорош для формирования у специалиста общего понимания ситуации отношений продавца и покупателя. Главное, конечно же, в том, что Т-цикл дает возможность реализовать системный подход к развитию организации, специалиста и личности работника. Он позволяет решить многие вопросы, на которые руководители ожидают ответа. Задает хорошую основу для постановки полноценного кадрового менеджмента в компании. Этот подход правомерен не только в отношении продвижения товаров и услуг, к постановке системы ОиР персонала организации как команды, как средство развития корпоративной культуры.

Как же, можно резюмировать наши ответы руководителю, задающему вопросы о развитии своих специалистов?

Во-первых, развивать и учить персонал выгоднее чем его менять; и это при всех минусах, затратах и рисках. Вопрос не в этом, а в том, как это делать. Главное нам видится в том, чтобы объединить в системе работу с клиентами, обучение и развитие персонала.

Во вторых, неважно в какой роли выступает специалист по обучению, как внешний тренер-консультант, внутренний тренер-менеджер или это будет организация, в которую этот процесс передан на аутсорсинг. Важно, чтобы позиция специалистов и методы их работы реализовывали системный подход и логику Т-цикла, логику ползучего эмпиризма.

Для этого, в-третьих, важно, чтобы от начала и до окончания Т-цикла шла оценка получаемых результатов.

В четвертых, эта работа требует от руководителя осознания и собственных приоритетов и того, как они соотносятся с целями и задачами организации. Которая в свою очередь выбирает путь, по которому она будет развиваться. Я за ползучий эмпиризма как парадигму, как принцип развития. Суть его - акцент на эмпирический опыт и переживания потребителя, подход к потребителю как комплексному явлению, признание как рациональных, так и эмоциональных мотивов и, наконец, эклектизм, "ползучесть" применяемых методов.

В пятых, руководителю следует быть готовым к длительному и не всегда очевидному процессу подтверждения успешности. Не положительное сальдо и объем продаж в следующий после тренинга месяц, а отзывы и индекс удовлетворенности потребителей, рост приверженных клиентов - вот наиболее корректный показатель эффективности.

В шестых, управлять развитием - это во многом тот же эмпирический маркетинг, только внутри организации. Тут и особенности восприятия, чувства, установки, мотивация и стиль мышления, также потребность в соотнесении. С кем? В первую очередь с Вами, господа руководители, с лидером, ориентированном на развитие и собственное и своей организации.

Гирфанов Александр Сергеевич, бизнес–тренер, оргконсультант, специалист по развитию продаж, решению коммерческих задач и управлению, опыт работы более 25 лет, автор и ведущий «Школы торговых представителей», директор по развитию ОАО «НИИПТ», автор и ведущий семинаров «Инструменты эффективного управления отделом продаж» и «Инструментарий активных продаж».