О том, как сформировать, отслеживать и поддерживать нужную мотивацию персонала «Психологической газете» рассказал кандидат педагогических наук, преподаватель «Санкт-Петербургской акмеологической академии», опытный тренер Владислав Ричардович Келих.

— Владислав Ричардович, как Вы считаете, возможно ли задавать сотрудникам определенную мотивацию «сверху»? Руководитель набрал людей, поставил задачи, задал им определенную мотивацию и пусть они теперь работают на благо фирмы. Жизнеспособен ли такой подход?

— Такой подход к мотивации сейчас достаточно широко распространен, поскольку зачастую руководителем небольших компаний является хозяин фирмы. Руководители-хозяева часто не имеют опыта управленческой работы и соответствующего образования. Поэтому сотрудники таких фирм попадают в ситуацию, когда руководитель в силу своей безграмотности совершенно не задумывается о вопросах мотивации персонала. Такое положение было отчасти допустимо в период становления рынка, когда конкуренция между фирмами еще не очень сильна. В этом случае те управленческие ошибки, которые делает руководитель, не смертельны для бизнеса. На Западе это время уже давно прошло, там любая управленческая ошибка может привести к краху фирмы. Через некоторое время российский рынок труда тоже будет насыщен, конкуренция между фирмами усилится, особенно в борьбе за кадры. Кроме этого, известны демографические проблемы в нашей стране, когда притока рабочей силы ожидать не приходится. Таким образом, без грамотного мотивирования персонала, без его заинтересованности в работе и в работодателе не обойтись.

— Исходя из Вашего опыта тренинговой работы, какой подход к мотивированию персонала наиболее эффективен?

— Есть два подхода к персоналу. Первый: «Люди — мясо, мяса много». При таком подходе руководитель не считает сотрудников ценностью для фирмы и не вкладывает в них средства, он легко может увольнять людей и заменять их другими, как винтики в механизме. Я сталкивался с фирмами, где отдел кадров является одним из производственных цехов, там две очереди: одна на прием на работу, а вторая — на увольнение. Почему люди туда идут? Потому что уровень зарплаты в такой фирме может быть чуть повыше, чем в среднем по отрасли. Почему они уходят? Потому что понимают свою роль «винтика» и осознают, что об их условиях труда никто не будет заботиться.

Второй подход: «Люди — это ценность фирмы». Руководитель стремится выращивать кадры, беречь их, поддерживать у сотрудников лояльность к фирме. Как я уже говорил, на сегодняшний день состояние рынка труда в России таково, что в долгосрочной перспективе именно второй, кадросберегающий, подход обеспечивает фирме наибольшую жизнестойкость. А для того чтобы его реализовать, необходимо всегда знать ответ на вопрос, что мотивирует сотрудников и чего они ждут от руководства. Узнать это позволяет адаптированная нами с Юрием Леонидовичем Старенченко методика «Мониторинг трудовых мотивов (методика Герцберга)», которая в ближайшее время выходит в компании «Иматон».

— Расскажите, пожалуйста, об этой методике.

Методика была создана американским психологом, исследователем в области трудовых отношений Фредериком Герцбергом. Наш вклад заключается в том, что мы с коллегой протестировали ее на надежность и валидность и адаптировали тест Герцберга к применению в российских условиях. Некоторые вопросы были изменены, порядок вопросов был изменен. Результат нашей работы, я думаю, будет востребован на российском рынке и полезен российским предпринимателям. С помощью создания грамотной стратегии мотивации они смогут существенно увеличить прибыль компании.

— Как часто нужно отслеживать мотивацию персонала?

— При грамотном управленческом подходе сфера мотивации должна замеряться не реже, чем раз в полгода. Здесь должен быть как макро-, так и микроподход. С одной стороны, ситуация в стране меняется, повышается уровень жизни — все это влияет на то, как люди относятся к работе. С другой стороны, на работу влияет и микроклимат внутри фирмы, стиль управления, стиль общения руководства с подчиненными. Отслеживать мотивацию персонала необходимо периодически, поскольку, как показывает практика, вопрос мотивации нельзя решить раз и навсегда. С помощью данной методики можно делать выводы о том, что сейчас, в конкретный момент времени, стимулирует людей.

— Насколько деньги могут мотивировать сотрудников к достижению результатов?

— Герцберг в своей мотивационной теории выделил две группы факторов. Первые — мотиваторы, вторые — гигиенические факторы. Гигиенические факторы должны быть выполнены еще до того, как мотиваторы начнут действовать. Деньги Герцберг относит к гигиеническим факторам. Получается, что деньги — это необходимое, но недостаточное условие для создания и поддержания высокой мотивации сотрудников.

—- А какие способы мотивации работают?

— Как правило, недостаточная мотивация сотрудников возникает тогда, когда не выполнены гигиенические факторы. Если люди работают в плохих условиях, если работа тяжелая, если они не имеют отпусков, если в фирме невысокий уровень зарплаты и не учитываются интересы коллектива — естественно, те задачи, которые ставит шеф, не будут выполняться.

Если же соответствующие условия руководством созданы, стиль управления и стиль общения с сотрудниками, который выбирает руководитель, соответствует ожиданиям коллектива и коллектив участвует в увеличении и разделе прибыли, невыполнение им рабочих задач маловероятно. Когда группа сотрудников наравне с руководителем думает о том, как нам увеличить прибыль, каждый сотрудник становится предпринимателем — он обладает мотивацией к наилучшему выполнению работы и чувствует себя членом команды. Таким образом, важен карьерный рост, профессиональный рост, инициатива на рабочем месте.

— Тренинг персонала помогает повысить мотивацию?

— Для повышения мотивации персонала эффективнее провести не один тренинг, а несколько. Это может быть программированный тренинг, состоящий из нескольких программ. Например: тренинг коммуникативной компетентности, тренинг разрешения конфликтных ситуаций, тренинг продаж, тренинг креативности, балинтовская группа. При таком комплексном обучении, когда фирма проводит одну программу раз в квартал, сформируется коллектив, у которого будет общее видение работы, миссии и целей компании. Это повышает мотивацию персонала.

— Какими знаниями должен обладать руководитель, чтобы организовать в своей фирме эффективную систему мотивации персонала?

— Руководителю приходится самому или с помощью специалиста-психолога заниматься психологическим обеспечением мотивации персонала, улучшением психологического климата в коллективе. Существует ряд компаний, которые проводят специальные тренинги для руководителей, чтобы помочь им сориентироваться в ситуации. Из личного опыта: я проводил управленческий 36-часовой тренинг в городе Краснодаре и на этом тренинге ознакомил участников с подходами и способами решения основных мотивационных задач. На нем мы рассматривали следующие вопросы: стили управления, мотивационные теории, приемы и правила установления психологического контакта при общении, принципы психологического влияния, основные подходы при разрешении конфликтных ситуаций. Этого может быть достаточно на первых порах.

Существует также важный ресурс, о котором руководители часто забывают, — потенциал сотрудников фирмы. Не стоит относиться к нему пренебрежительно. Руководитель может использовать творческий потенциал сотрудников фирмы для решения конкретных, насущных проблем. Надо только не стесняться обращаться к подчиненным и учитывать их мнение.

— Как правильно критиковать сотрудника?

— Известен подход, о котором написал немецкий психолог Эрнст Цандер в своей книге «Практика управления». Там говорится о том, что соотношение похвалы и критики должно быть 9 к 1, то есть — одно критическое высказывание на девять положительных. Руководителю важно помнить об этом правиле и, кроме того, искать к каждому сотруднику индивидуальный подход.

— Может ли руководитель, набрав команду для бизнес-проекта, быть уверенным в том, что люди с задачей справятся?

— При формировании коллектива нужно время, чтобы люди адаптировались друг к другу. Когда люди притрутся друг к другу, сформируются неформальные отношения и люди будут уверены друг в друге — вот тогда можно говорить о том, что это — команда. Но надо сказать, что на образование команды руководитель ориентирован далеко не всегда. Никто не отменял принципа «разделяй и властвуй». Если руководитель формирует коллектив, подбирая команду прежде всего для себя, действует следующая схема: если А совместим с B и А совместим с С, вероятность того, что В и С совместимы между собой, достаточно высока. Главное, чтобы люди были совместимы с руководителем. Но, опять же, важно учитывать, чего именно люди ждут от этой работы, какую зарплату они хотят получать, в каких условиях они хотят работать. Вот если мы все это знаем и выполняем, тогда будет результат.

Беседовала Юлия Смирнова.