Сложные ситуации во время тренинга: кейсы и рекомендации

Предлагаем вниманию читателей фрагмент книги Г.Т. Базаровой «Теория и практика создания тренинга».

***

Перейдем к разбору трудных ситуаций, с какими может столкнуться любой тренер. Здесь мы рассмотрим ситуации, в которых в разное время оказывались участники тренинга для тренеров, а также приведем свои комментарии и пояснение данных ситуаций.

Ситуация №1. Участники тренинга боятся публичных выступлений.

Страх публичных выступлений — второй по силе после страха смерти, и если начать заставлять участников, то он может проявиться еще сильнее. Существует одна важная рекомендация: ни в коем случае не акцентируйте внимание на таком участнике и не усугубляйте того страха, который он уже испытывает. Дайте ему в этот момент какой-то не очень важный материал, о котором вы договаривались на этапе ожиданий, — иными словами, переключите его внимание на менее значимую тему. Если вы можете помочь участнику, то рекомендуется делать это индивидуально после занятия, но ни в коем случае не прилюдно. Необходимо помнить о трех процессах, идущих на тренинге, на которые мы всегда обращаем внимание (процесс обучения, процесс групповой динамики, процесс развития личности). Как мы помним, один из них — процесс, связанный с личностным развитием, и, чтобы понимать, как действовать в подобной ситуации, надо вспомнить, насколько важно не вызывать у человека фрустрации.

В какой ситуации проявляется данный страх? Он проявляется, когда люди либо проделывают упражнение индивидуально, либо выполняют задание в группе — и мы просим, чтобы они затем провели презентацию. Безусловно, наша задача — развивать навыки презентации, особенно если мы работаем с руководителями, для которых это обязательно. Однако в данном случае развивать такие навыки следует мягко и не тогда, когда страх уже актуализировался.

Ситуация №2. Участник перебивает тренера, спорит, уводит от темы.

Давайте разберем, каковы могут быть варианты тренерского поведения. Итак, для начала тренеру необходимо поблагодарить участника за его мнение. Спорит участник или нет — тут уже наша оценка; возможно, и спора-то никакого нет. Фраза «Правильно ли я понимаю, что…» — залог эффективной коммуникации, и она абсолютно необходима в подобной ситуации. Если участник пытается увести нас от темы — опять-таки наша проблема, так как нас нельзя просто так «увести от темы», мы можем только сами себя увести. Здесь возникает вопрос, кто кем управляет, и нам важно сохранить свою тренерскую позицию. Тогда очень важно использовать правило эффективной коммуникации ПАУК. П — поддержка, мы показываем человеку, что искренне его поддерживаем и внимательно слушаем. А — активация, мы просим человека подробнее раскрыть его тезис, пояснить, о чем он говорит. Он нас перебивает, а мы просим его рассказать еще больше. У — уяснение, та самая фраза «Правильно ли я понимаю, что…». И наконец, К — комментарий, то есть ваш комментарий к тому тезису, который вы услышали от перебивающего вас собеседника. Что мы таким образом делаем? Таким образом мы одновременно обучаем группу правилам эффективной коммуникации и показываем человеку, что очень внимательны к нему. Обычно после этого у него пропадает желание вступать в дискуссию, поскольку остальная группа уже на нашей стороне — и она, естественно, возвращает его к той теме, которую мы обсуждаем.

Ситуация №3. В группе появился очень активный участник: всех перебивает, озвучивает мнение по любому поводу.

В данной ситуации можно предложить две рекомендации. Во-первых, дать выход его энергии на этапе опыта и во время разминок. Во-вторых, если человек всех перебивает, к работе должна подключиться группа, поскольку это ее зона ответственности. Когда мы видим, что группа «закипает», то всегда применяем такой ход — обращаемся к ней с вопросом: «Желаете ли вы что-то добавить к правилам?» Иными словами, мы спрашиваем, комфортно ли группе совместно с нами двигаться к их ожиданиям и целям, или групповые правила требуют дополнений. Если участник всех перебивает, но это никому не мешает, то мы не вмешиваемся в групповой процесс, а если мешает, то группа сама об этом говорит и дорабатывает правила. Именно поэтому мы неоднократно подчеркиваем, что знакомство, ожидания, правила — ключевой момент для нас. Правила — наш регулятор на пути к цели.

Ситуация №4. Участник выражает открытое несогласие с теорией, утверждает, что она не работает, предложенные инструменты не помогают, — поскольку у него уже был такой опыт.

Да, иногда такое бывает, особенно если наши участники начитанны и привержены определенной теории. Что делать в данном случае? Во-первых, когда мы используем цикл Д. Колба, то редко попадаем в подобную ситуацию, поскольку сам цикл приводит участников к созданию теории. Если мы начинаем сценировать тренинг с теории, то вопрос, предлагаемый для рефлексии в конце цикла, вытекает именно из нее. Например, мы отрабатываем навыки работы с возражениями. На этапе теории у нас есть определенный алгоритм, который мы даем группе после этапа опыта. Далее, на этапе рефлексии, мы задаем вопросы: «Какой алгоритм вы использовали при разговоре в данном случае? Если же вспомнить прошлые ситуации, какие шаги вы предпринимали при работе с клиентом?» Созданная теория не должна полностью отличаться от изначально предложенной вами, различия могут быть только в каких-то деталях. Сами участники приходят к ней, следуя логике цикла. Когда весь цикл отработан правильно, глобальных возражений против теории, как правило, не возникает.

Во-вторых, если мы начинаем тренинг с того, что даем новое знание, тогда и цикл Колба необходимо начинать с теории. Участников надо предупредить о том, что существует огромное количество теорий и выбор одной из них опирается на вашу практику. Здесь в обязательном порядке вам нужно подкрепить собственную практику и экспертное мнение. Мы очень рекомендуем сценировать тренинги, исходя именно из выбранной вами теории. Очень советуем быть в этом плане максимально аккуратными, всё проверять и предлагать лишь известные и признанные теории авторитетных авторов. Безусловно, у тренера могут быть и собственные теоретические наработки. В таком случае не может быть никакого спора: вы просто рассказываете, делитесь, а сработает это у кого-то или нет — другой вопрос. Важно помнить ключевое правило: на тренинге необходимо создавать то, что работает для наших клиентов, то, что им будет полезно завтра на работе. Говорить всё время надо только об этом.

Итак, обобщим вышесказанное. Если вы сталкиваетесь с другой теорией, то ее стоит выслушать и донести до участников; поскольку существует множество теорий, вам вместе с группой необходимо выбрать ту, которая будет работать в их практической деятельности, повысит ее эффективность.

Ситуация №5. При работе в мини-группах один участник «давит» на другого, который в силу своей нерешительности не может справиться с заданием.

Здесь каждый тренер решает по-своему, но мы в такой ситуации в первую очередь обращаем внимание на состояние этого другого человека. Если он всегда выступает в роли «жертвы», то для него такая ситуация может быть вполне привычной и даже комфортной. Возможно, всё идет нормально и человек совсем не чувствует себя «жертвой». В таком случае вмешиваться в их межличностные отношения не стоит. Тренинг — не психотерапия, мы лишь наблюдаем за процессом личностного развития и подстраховываем. Проводить индивидуальную консультацию в ущерб группе нельзя, поэтому в данной ситуации очень важно соблюдать границы.

Когда же мы видим, что человеку некомфортно в таких отношениях, в этой мини-группе, тогда мы рекомендуем подойти к нему в перерыве и с глазу на глаз обсудить, как он чувствует себя на тренинге. Если выясняется, что ему некомфортно, то все случайные «конфетные» разбиения отменяются и мы делаем всё от нас зависящее, чтобы этот человек оказался в другой мини-группе. Так, каждой из таких групп мы задаем вопрос, всё ли нормально, нужна ли помощь. Если вы видите, что всё хорошо и участники активно работают над заданием, то вмешиваться не нужно. Однако необходимо всегда мониторить работу в мини-группах, всегда находиться рядом. Тренер может включаться только тогда, когда что-то мешает выполнению задания или если человеку крайне некомфортно с кем-то взаимодействовать. Самое главное — вовремя заметить такую ситуацию.

Ситуация №6. Участники опаздывают на занятие. Причем в первый день опоздали два-три человека, на второй день — половина участников, а на третий день вовремя пришли один-два человека.

Для нас это ситуация из разряда «не бывает трудных участников, бывают трудные тренеры». Здесь стоит сразу задуматься: может быть, вы даете слишком короткий перерыв — пять минут — и участники ничего не успевают. Если же перерыв стандартный, двадцать минут, а человек всё равно опаздывает, — значит, он хочет этим что-то сказать. Тут важно понять, что именно. Подобная ситуация — явный саботаж, о чем-то мы не договорились с участником; очевидно, что все вопросы адресованы исключительно нам. Это касается и правил, за которые мы голосуем, и актуальности самого тренинга, и наших разговоров во время перерыва о том, как продолжать занятие.

Проводя тренинги, первому перерыву мы отводим двадцать минут, затем даем час на обед, а на третий перерыв выделяем тридцать минут. Рекомендуем на этапе создания правил сразу поговорить об опозданиях. Поскольку тренинг — активная и групповая форма обучения, то опоздавшие своим приходом в аудиторию отвлекают участников, которые пришли вовремя и уже выполняют задание. Те, кто опаздывает, могут думать, будто ничего страшного здесь нет, — однако из-за них очень сильно страдает групповой процесс. Крайне важно убедительно рассказать им об этом. Казалось бы, мелкие нюансы, — но они помогают нам справляться с подобными ситуациями.

Ситуация №7. Участники тренинга не мотивированы. Говорят, что их «заставили», не спросив их мнения. В результате они невнимательны, демонстративно пользуются мобильными и т.д.

Здесь, во-первых, важно понять их историю: кто их заставил, зачем и почему. Те, кого «заставляют», обычно не понимают, что такое обучение, зачем оно нужно, и используют его не по назначению. Мы рекомендовали бы вначале «зажечь» их эмоционально, включить в процесс, замотивировать с помощью эмоций. Когда мы даем яркие эмоции и впечатления, то людям, с одной стороны, становится весело, а с другой — у них появляется интерес. Пользуясь этим интересом, мы начинаем говорить о том, что они могут получить от тренинга. Иными словами, мы их «зажигаем» какой-нибудь интересной разминкой, а потом задаем вопросы: «Как вы думаете, почему обучение стало настолько популярным? Почему во всем мире считают, что взрослым необходимо непрерывное обучение? Может, оно и не нужно?» Для этого нам самим надо стать «энерджайзерами» и произнести мотивационную речь.

Во-вторых, важно помнить, что у нас всегда есть заказчики, непосредственные руководители, те, с кем мы проговариваем тот минимум, который необходимо дать участникам. Перед нами стоит задача — в такое-то время прийти к такому-то результату. Многие руководители не обсуждают со своими сотрудниками результаты тренинга, то есть «вышестоящая инстанция» говорит нам, что людей необходимо обучить тому-то и тому-то, а то, как это конкретно реализовать, мы обсуждаем уже с участниками. Мы предлагаем им три варианта сценария, и когда они сами выбирают, каким образом будет идти процесс обучения, то относятся к нему уже по-другому. Участники понимают, что тоже приняли решение. Главное — помнить, что, если подобная ситуация всё же возникла, надо позволить им сделать какой-то осознанный выбор, чтобы вернуть себе самооценку. Тогда тренинг пройдет так, как нам нужно. Корпоративные тренеры потихоньку меняют эту ситуацию, они воспитывают руководителей, и те начинают прислушиваться и обсуждать с коллективом будущий тренинг.

Если со стороны руководства ощущается явное давление, следует провести введение в тренинг и проговорить те мысли, которые, очевидно, уже появились у наших участников. Они должны понять, что руководство компании установило определенные правила игры, которым все вынуждены следовать. Нарисуйте участникам картину того, что они получат, делая акцент на значимости знаний и умений, которые вы дадите им на тренинге. Вы можете озвучить это следующим образом, тем самым поддержав участников и вызвав их интерес: «Я прекрасно понимаю ваш негатив, скептицизм и нежелание здесь находиться. Также я отлично знаю, что вас вынудили сюда прийти, и очень благодарен/ благодарна, что вы себя всё-таки преодолели. Понимаю, какая ответственность на меня ложится, потому что ваше время дорого стоит. Моя задача сделать так, чтобы вы вышли отсюда и сказали: „Как было здорово!“». Таким образом, вы поменяете акценты и покажете, что всё понимаете и цените.

Ситуация №8. На тренинге присутствуют топ-менеджеры компании. Это заставляет остальных участников вести себя скованно, всё время быть начеку, у них нет возможности расслабиться и получать удовольствие от процесса.

Всем понятно, что топ-менеджеры есть топ-менеджеры — и то, что происходит на тренинге, потом может отразиться на их взаимоотношениях с участниками. Если кого-то из них не поддержали в игре, это потом могут припомнить. Такое может произойти, однако есть одно «но»: тренер способен сильно повлиять на это. Он не должен заискивать перед «топами», как-то выделять их, — наоборот, ему надо показать, что все равны, по крайней мере в рамках тренинга. Данный посыл следует обозначить в самом начале. Когда мы говорим, что на тренинге присутствует топ-менеджер, то прекрасно понимаем: с точки зрения статуса мы находимся на «разных планетах». Очень важно, чтобы вначале топменеджеры подтвердили, что в рамках тренинга все совершенно равны. Мы ни в коем случае никого не заставляем быть откровенными, но проговариваем это, что само по себе уже снимает какие-то «блоки». Однако отметим еще раз: когда в тренинге участвуют топ-менеджеры и сотрудники рангом ниже, то уровень корпоративного тренера здесь, к сожалению, не подходит. Подобный тренинг должен проводить руководитель тренингового отдела или приглашенный тренер, поскольку очень важен соответствующий статус ведущего.

Ситуация №9. Тренинг управленческих навыков для начальников цехов и других подразделений одной из крупнейших компаний горнодобывающей отрасли.

Участники в самом начале говорят тренеру: «Чему нас можно научить, мы и так все минимум по 10–15 лет управляем, что это за ерунда — отправлять нас на тренинг? Давайте мы очень быстро за час-два всё решим и уйдем: и мы освободимся, и вы освободитесь. Мы точно уверены, что вы нас ничему новому не научите. Давайте закончим пораньше!»

Это непростая и двусмысленная ситуация. Данный пример мы приводим для того, чтобы показать — тренер никогда не обижается. Его позиция должна быть следующей: меня невозможно обидеть! За такую позицию мы очень благодарны нашему учителю Л.А. Петровской, которая считала, что человека никто не может обидеть, он может обидеться сам. Это, с одной стороны, «камень с плеч», а с другой — объяснение всему. Такой подход касается всех возвратных глаголов с частицей «-ся»: учиться, обижаться. Иными словами, человека никто не учит, он учится сам, его никто не обижает, он обижается сам. Уметь управлять эмоциями очень важно, и когда участники проверяют тренера на «прочность», то этому можно поддаться, а можно сделать так, что они не смогут им манипулировать, поскольку он говорит с позиции «взрослый — взрослый». Ни с позиции ребенка, ни с позиции взрослого участники не смогут задеть тренера, так как он не «задевается». Однако это требует большой работы над собой. И если тренер приходит на тренинг неподготовленным, то вопросы появляются только к нему, а не к участникам. Ключевая фигура для нас здесь — Эрик Берн¹.

Если человек пытается продемонстрировать свое превосходство, важно использовать «психологическое самбо», то есть делать то, чего он совершенно не ожидает. Необходимо сказать с позиции взрослого, без каких-либо эмоций: «Спасибо за предложение! Полностью согласен: тратить время на то, что не является интересным и полезным, не нужно. Не представляете, как мне тоже хочется закончить пораньше, в связи с чем нам надо максимально быстро пройти программу. Однако я не могу уйти без результата, мне заплатили деньги. Вот наш план, и я уверен/ уверена, что вы справитесь с ним быстро и качественно». Подобные вопросы нельзя игнорировать, и хорошо, что вопрос был задан до начала тренинга. Такой зарождающийся «конфликт» лучше разрешить сразу, пока он не начал мешать тренингу. Но это, безусловно, требует от тренера большой внутренней работы.

Ситуация №10. На тренинг по запросу руководителя приходит группа, в которой все участники, кроме одного, проявляют активность. Один участник отвечает только тогда, когда его спрашивают. Через некоторое время он закрывает глаза и засыпает прямо в круге во время обсуждения задания другими участниками.

В данной ситуации мы порекомендовали бы спросить этого человека, всё ли у него в порядке, хорошо ли он себя чувствует. Здесь необходимо проявить заботу и внимание; возможно, ему нужно чем-то помочь, что-то предложить. В подобных ситуациях необходимо продемонстрировать человеческое отношение.

Ситуация №11. Идет тренинг по продажам. Участникам 17–20 лет. После перерыва проводится разминка, некоторые упражнения подаются в игровой форме.

Все упражнения специально подготовлены для этой возрастной категории. Однако после первой же разминки участники начинают вздыхать: «Опять… Да сколько можно… Мы что, в детском саду?!»

Как только раздаются подобные слова, нужно тут же прекращать разминку: «Всё-всё. Извините, пожалуйста. Допускаю, что разминки могут быть неинтересными. Давайте дальше!» И начинаем работать. Если группа не хочет проводить разминку — отменяем и двигаемся вперед, никак на это не реагируя.

Ситуация №12. В группе присутствует возрастной участник, смотрящий на остальных «свысока». Он формально присутствует на тренинге, выполняет задания, но отказывается выступать.

Здесь надо отметить, что возрастные участники — категория особая, им очень важно завоевать расположение тренера. Почувствовав ваше внимание, они начнут позитивно относиться к тренингу. Необходимо проявлять уважение к их опыту и к тому, что они успевают за непрестанно изменяющейся реальностью. Это стоит подчеркивать, проговаривать, и тогда возрастные участники начинают работать еще усерднее, чем молодые.

Ситуация №13. Что делать, если на тренинге появились скептики? Во время тренинга по менеджменту один участник как будто показывал: «Ну что ты можешь, я же профессор, доктор наук по менеджменту».

Самое важное здесь то, что есть невербальные признаки, в частности мимика человека. Мы можем быть психологами, можем ими не быть, но, посмотрев на другого, абсолютно точно способны понять, доволен он тем, что сейчас происходит, или нет. Именно поэтому нельзя продолжать тренинг, пока кто-то из обучающихся сидит с подобным скептическим или высокомерным выражением лица. Что в такой момент необходимо сделать? Необходимо проговорить то, что, как мы думаем, на уме у такого участника. Это самый действенный психологический прием. Мы говорим: «Я прекрасно понимаю, что наверняка вы мне не доверяете, смотрите на меня и думаете, чему же новому я могу вас научить. У меня есть полтора часа для того, чтобы проявить свои знания и умения, а потом мы с вами обязательно их обсудим». Таким образом, мы снимаем данную проблему. Мы показываем, что понимаем его чувства — и не просто понимаем, а принимаем вместе с его точкой зрения. Тогда у человека быстро исчезает желание нас обесценивать. Манипулятивные приемы, как уже неоднократно говорилось, мы не используем.

Ситуация №14. Особая категория участников — IT-персонал, обладающий, как правило, завышенной самооценкой. Как вести себя с ними?

В случае с IT-персоналом необходимо очень четко определиться не только с тем, для чего им нужен тренинг, но и что он им даст. Не стоит двигаться вперед, пока они сами не сформулируют, что конкретно их интересует в заявленной теме. Такие участники могут очень активно и увлеченно играть в ролевые игры, а потом обесценить весь тренинг единственным вопросом: «И что?» Айтишники действительно порой ведут себя высокомерно, поэтому с ними важно не двигаться в сторону содержания, пока мы не выясним, что именно и зачем им нужно. Как только этот шаг сделан, они будут готовы работать с вами дальше.

Ситуация №15. Как реагировать на такие высказывания: «Я не справлюсь, я понаблюдаю, пусть это кто-нибудь другой сделает», «Не могу молчать! Надо срочно поделиться с соседом!», «Я совершенно не понимаю, какое отношение это имеет к нашей работе! Не вижу в этом смысла!»?

Данные фразы показывают, что мы с самого начала чего-то «не докрутили», что-то не заложили. Если до обеда нам не удалось расположить участников к себе и заинтересовать их тренингом, дальше это будет проявляться в разных формах. Кроме того, в подобных вопросах звучит непроработанность ожиданий: ведь если у человека нет ожиданий, у него есть право уйти. Именно поэтому мы всегда просим записать индивидуальные ожидания и разбиваем участников на мини-группы перед их озвучиванием и обсуждением. Благодаря обсуждению у негативно настроенных участников может возникнуть собственная мотивация. Даже если дать каждому из них задание записать хотя бы одно ожидание, они его запишут и уже будут за него отвечать, а это значит, что они не зря пришли на тренинг. Дальше мы переходим к циклу Колба. Перед тем как приступить к тренингу, мы также отвечаем себе на вопросы: «Выявили ли мы потребность в обучении?», «Логично ли выстроен наш тренинг?», «Даст ли он необходимые участникам результаты?».

Итак, мы разобрали некоторые проблемные кейсы, с которыми может столкнуться любой тренер. Еще раз кратко сформулируем свод правил, помогающих не допустить сопротивления группы и не превратиться в «трудного» тренера.

1. Всегда проводите процедуру знакомства, даже если все участники знают друг друга. Это позволяет им адаптироваться к ситуации тренинга.
2. Выявляйте запрос, чтобы разумно использовать время группы в зависимости от потребностей и интересов участников.
3. Обязательно договоритесь с группой о правилах взаимодействия.
4. Проследите, чтобы с данными правилами согласился каждый участник. Они помогут регулировать движение группы, а в случае нарушения какого-либо из них всегда можно будет обратиться к флипчарту и напомнить участникам о договоренностях.
5. Если вы чувствуете, будто что-то пошло не так, не бойтесь остановить процесс и обсудить ситуацию с группой. Спросите ее, что именно идет не по плану и как это изменить.
6. Если вы не знаете ответа на вопрос — смело говорите об этом. Нельзя быть экспертом во всем.
7. Обязательно проводите шерринг и «реанимацию» группы.
8. Помните, что рефлексия — продукт творчества группы, а не тренера.
9. Фиксируйте промежуточные результаты и выводы на флипчартах и вывешивайте их на стену, чтобы участники видели и ощущали прогресс.

¹ См.: Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — М.: Бомбора, 2008.

Источник: Базарова Г.Т. Теория и практика создания тренинга. М.: Олимп-Бизнес, 2020. С. 172–184.