Методология организационного консультирования с использованием потенциала большой группы

Важной задачей работы психолога-консультанта в организациях является поиск повышения эффективности деятельности за счет психологических методов. В конце 80-х годов возникли новые требования в организационном консультировании, так как возник интерес к работе со всей организацией как системой, а не только с ее частями. Актуальными в нашей стране становятся разработка и исследование новых форм и методов социально-психологической и организационной работы в условиях большой группы. Сегодня такие методы имеют немногочисленное использование, но за рубежом уже существует большой опыт их использования. В связи с этим становится важным обобщение и анализ зарубежных подходов для дальнейшего их применения в условиях России.

Зарубежные исследователи считают, что исходной теоретической базой развития методов большой группы была групповая динамика К. Левина [1]. Позднее стали возникать новые концепции развития большой группы и групповых структур. При этом оказались интересны и востребованы другие области работы с большой группой, в частности, педагогические и тренинговые (например, метод Я. Морено «Социодрама», который использовался для повышения спонтанности и креативности человека и группы в целях оздоровления работающей социальной организации).

Сегодня можно выделить два основных направления в рамках работы в условиях большой контактной группы: организационное и тренинговое. Говоря об организационной работе, следует отметить, что на начальном этапе в организационном консультировании использовались малые группы. Оно проводилось в группах 12–15 человек, которые могли контактировать лицом к лицу. Постепенно стала возникать неудовлетворенность такой работой, так как изменения происходили только в этих малых группах, а не во всей организации. Из теории и практики групподинамического опыта были заимствованы новые формы работы, которые сегодня стали стандартом организационных связей. С опорой на групподинамические разработки стали возникать концепции организаций, где принцип «вертикали», на котором строятся властные авторитарные структуры, сменялся бы «горизонталью», то есть равным уровнем совместной кооперации. Такой подход стал рассматриваться одним из базовых условий организационного развития, куда включается развитие как профессиональных связей внутри самой организации, так и связей с внешними организациями.

Сегодня в организационной работе термин «большие группы» используется двояко: не только для прямого обозначения групп, а как название целого блока методов, которые строятся на групповых феноменах и способствуют изменению организации или общности. Ряд авторов, для того чтобы понятие «большие группы» не вводило в заблуждение, используют другие термины, например, «организационные конференции» (Р. Селигер, R. Seliger [10]).

Кроме того, используются такие определения, как «преобразование большой группы» (“large group intervention”), «критические массовые события» (“critical mass events”), «интерактивные события в больших группах» (“large group interactive events”), «изменение всей системы» (“whole systems change”) «широкомасштабное изменение в организации» (“large-scale organizational change”). Далее для обозначения этих методов мы предлагаем термин «Преобразование большой группы».

Сегодня направление по работе с организациями целиком, то есть в условиях большой группы, получает все большую популярность (Б. Банкер и Б. Элбейн [5]). Методы «Преобразование большой группы» используются как неотъемлемый инструмент при самых разнообразных изменениях в организации, таких как развитие или перепрофилирование организации, реструктуризация, стратегическое планирование, прогнозирование, выявление ценностей и принципов, совершенствование производственных процессов и отношений между покупателем и поставщиком, увеличение скорости разработки и внедрения на рынок новых продуктов, пересмотр корпоративной структуры и должностных инструкций, глобальное развитие объединенных альянсов и т.д.

Каждый из методов «Преобразование большой группы» может иметь свои специфические цели, которые согласуют между собой заказчик и участники процесса. Однако для их достижения организатору данного метода необходимо решить определенные задачи, которые возникают независимо от основной цели использования метода. Вот наиболее важные из них [5].

1. Порождение движения. Движение в широком смысле — это физическая и духовная живость, выход из шаблонов поведения, новое направление в развитии, изменение собственных позиций.
2. Инициация интенсивных контактов. Особенностью больших групп является то, что участники могут вступать в достаточно интенсивные контакты с людьми, с которыми в повседневной жизни никогда бы не встретились.
3. Пробуждение любопытства и познавательного интереса. Любое обучение и изменение предполагают, что мы становимся внимательными, делаем личные открытия и приобретаем новый опыт. Все это можно наблюдать в работе с большими группами.
4. Принятие решений через групповые дискуссии. Почти все методы организационной работы в большой группе живы многообразием мнений участников, собирающихся в одном пространстве. Это приводит к развитию в организациях коммуникативной культуры.

Использование методов «Преобразование большой группы» вызвало смену парадигмы со стороны людей, практикующих традиционные способы изменения в организации относительно динамики поведения коллектива. Новые методы работы с большими группами меняют стратегии управления в области принятия решений, распределения информации, распределения власти и вовлечения работников. В целом, методы «Преобразование большой группы» сосредоточены на важных системных вопросах, оказывающих влияние на значительное количество членов организации. В качестве положительных эффектов их использования авторы выделяют следующие:

• развитие преданности своему делу и чувства ответственности. Методы «Преобразование большой группы» создают у людей чувство сопричастности и ответственности за успех совместных усилий в процессе изменения организации. Люди сами становятся частью изменения, которое хотят увидеть. М.Р. Вайсборд и С. Янов [12] отмечают, что люди стремятся поддерживать то, что сами помогали создавать;
• развитие взаимосвязанности и сплоченности членов организации. Качественные отношения являются основой общества (Дж. Леви и М. Леви (J. Levy & M. Levy [9]). При реализации методов «Преобразование большой группы» сила взаимоотношений высвобождает творческую энергию, которая заставляет всю организацию работать как единое целое;
• жизнеспособность, эффективность и предприимчивость сотрудников за счет диалога и разнообразия мнений. Разнообразие в коллективе способствует появлению свежих идей, нестандартных взглядов, контрастирующих мнений, здорового разногласия, различных средств и новых путей решения проблем;
• увеличивается быстрота изменения организации. Общая работа в больших группах позволяет осуществить масштабные и быстрые изменения. Одновременность и совместность в обработке информации и принятии решений дают мощный импульс дальнейшего развития организации (Р. Джейкобс, R. Jacobs [8]) отмечает, что только когда все участники получат информацию и вовлекутся в процесс, начнется изменение компании;
• возникает общая перспектива. В результате совместной работы общее видение становится все отчетливее и объемнее. Индивидуальные перспективы расширяют общую картину, становится ясно, какую роль играет отдельная личность внутри всей системы, как люди взаимосвязаны между собой. Также становятся очевидными и проблемные места в работе организации, которые могут после этого специально анализироваться;
• возникает высокий эмоциональный фон, повышается энергетика. П. Холман (P. Holman [11]) сравнивает техники больших групп с выбросами адреналина, которые делают яркими скучные повседневные коммуникации в организациях. Д. Уитни и Д. Куперрайдер [13] утверждают, что во время таких мероприятий происходит не только поиск общего интереса, но и возрастание чувства возможности успеха, которое вдохновляет, побуждает к действию.

Сегодня существует свыше 60 вариаций на тему «Преобразование большой группы». Каждый вариант имеет свои специфические отправные точки и служит различным целям. О.-А. Бэроу (O.-A. Burow [6]) приводит главные принципы, присутствующие во всех методах по работе с большой группой.

1. Принцип добровольности. Творческое развитие личности и группы возможно, когда оно основывается на добровольном решении.
2. Принцип ответственности. Одной только добровольности недостаточно. Важно, чтобы каждый участник чувствовал ответственность за успех всей встречи. Поэтому необходимо, чтобы он вносил замечания, критику, высказывал свои пожелания.
3. Принцип обучения через опыт. На первом месте стоит общий инициированный групповой работой непосредственный опыт.
4. Принцип опоры на себя. Этот принцип исходит из гештальт-подхода и означает, что важна опора на себя, а не на внешние авторитеты. Под этим стоит вера в то, что участники более компетентны, чем сами о себе предполагают.
5. Принцип расширения сознания. Различные приемы, которые используют ведущие этих встреч (модераторы), направлены на развитие внутренних интеллектуальных и эмоциональных ресурсов. Данная групповая работа способствует выходу за привычные границы мышления и созданию, вследствие этого, нового творческого продукта.
6. Принцип синергийности. Для модератора ставится задача синхронизировать в пространстве и времени различные точки зрения и различные подгруппы в единый творческий процесс. Это означает создание определенного пространства и атмосферы, которая требует снятия границ, возможности встречи людей на личностном уровне, совместной кооперации.
7. Принцип ориентации на процесс. Данный принцип связан с требованием к модератору в том, чтобы он точно видел происходящий групповой процесс и ориентировался именно на него в своих действиях. Существующие у него запланированные ходы, сценарные элементы, шаблоны модифицируются по ходу конкретного группового процесса.
8. Принцип «прозрачности» (транспаренции). Все манипулятивные формы работы в большой группе деструктивны. Цели и задачи происходящих процессов должны быть озвучены, понятны и приняты участниками. Поэтому ведущие объясняют действующие правила работы, озвучивают приемы работы с группой, основные принципы встречи.

Р. Селигер [10], анализируя всю панораму методов «Преобразование большой группы», выделяет три основных направления. Первое направление связано с проектированием перспективы развития организации через совместный диалог и принятие решения по поводу общей картины будущего, второе — с созданием новой культуры и структуры организации, третье применяется для выработки целей, направленных на изменение самой организации, а также для планирования их достижения.

К методам первого направления она относит следующие методы: «Конференция поиска будущего» («Future Search»), М.Р. Вайсборд и С. Янов, «Технология партнерства» (“Technology of Participation”) или «Партнерское стратегическое планирование» (“Participatory Strategy Planning”), институт культуры г. Чикаго (Institute of Cultural Affairs, Chicago, USA), «Стратегический форум» (“Strategic Forum”), Б. Ричмонд (В. Richmond).

Второе направление связано с созданием новой культуры и структуры организации. Оно связано и с рассмотрением разных представлений об организации: ее структура, новая культура диалога, пути создания успешной рабочей атмосферы в организации, пути возможных быстрых позитивных изменений. В их числе: «Семинар партнерского планирования» (“Participative Design Workshop”), Ф. Эмери (F. Emery), «Гемба кайдзен» (“GembaKaizen”), Масааки Имаи (Masaaki Imai), «Быстрый цикл полного партнерства» (“Fast Cycle Full-Participation”), созданный в 1992 году, авторы У. Пасмор и другие (W. Pasmore), «Подход к системам как к целому» (“Whole Systems Approach”) Б. и С. Адамс (B. & C. Adams).

Третье направление применяется для выработки целей, направленных на изменение самой организации, а также для планирования их достижения. К ним можно отнести: «Создание предпочитаемого будущего», Р. Липпит (R. Lippitt), «Моделирование реальной ситуации в организации» (“SimuReal”), «Семинар организации» (“Organization Workshop”), Б. Ошри (B. Oshry), «Полномасштабное изменение» (“Whole Scale Change”), создан П. Толчинским и К. Даннемиллер (P. Tolchinsky & K. Dannemiller), «Метод диалога» (“Dialog Method”), Д. Бом (D. Bohm), «Технология открытого пространства» (“Open Space Technology”), Х. Оуэн (H. Owen), (“Appreciative Inquiry (AI) Summit”), Д. Куперрайдер и Д. Уитни (D. Cooperrider & D. Whitney), «Мировое кафе» (“World Cafe”), Х. Браун и Д. Айзекс (J. Brown, D. Isaacs).

Несмотря на то, что существуют различия между методами «Преобразование большой группы», их деятельность основывается на общем философском подходе. Он возник на пересечении таких наук, как квантовая физика, экология, теория хаоса и математическая теория сложности. В результате этого синтеза возникла концепция организационных изменений, которая отличается от других форм изменения тем, что акцент делается на вовлечении всей системы в процесс изменения в сжатые сроки.

Сами методы «Преобразование большой группы» могут значительно варьироваться по техникам, но существуют некоторые общие положения, составляющие концептуальную базу этих методов. На их основе происходит трансформация организации с традиционным типом культуры (мышление на близкую перспективу, разобщенность, дробность и гипер-индивидуализм) в организацию, поощряющую целостность, вовлеченность каждого, положительный взгляд на действительность, сотрудничество и планирование на дальнюю перспективу. Основываясь на исследованиях М.Р. Маннинга (M.R. Manning), Ф.Г. Бинцарда (F.G. Binzard), Г. Томаса (G. Thomas), П. Сенге (P. Senge) и др., можно выявить следующие фундаментальные положения:

• организация концептуально рассматривается как «целая система». Идея целостности (“whole”) приобретает центральное значение для организаций, способных, не теряя ее, активно адаптироваться, что рассматривается как признак здоровой системы. Например, сущностью теории П. Сенге (Р. Senge) является то, что организация как система не может быть разделена на независимые части [4];
• рассмотрение организаций как целого, что требует диалога между всеми сторонами организации. В контексте методов «Преобразование большой группы» внутриорганизационный диалог выходит за обычные рамки. Он направлен на поддержку всеобщей информированности, поощряет взаимопонимание, снижает количество конфликтов и укрепляет коллективный дух. Созданный таким образом диалог дает людям и организации больше, чем обычные формы общения, основанные на полемике, аргументации, споре и эгоистических стремлениях;
• взгляд на организацию как на «живую систему». С точки зрения организации как «живой системы» предлагается новый стиль, который заключается не в регулировании, а в усмотрении и видении, куда система намерена двигаться;
• организацией, которая создается, становится то, что понимается под коллективной организационной реальностью. То, что человек считает реальным и возможным в организациях, становится организационной реальностью, которую он создает;
• индивидуумы в пределах организации имеют возможность для переопределения своей реальности. В условиях большой группы участники могут исследовать конкурирующие парадигмы и учитывать возможное развитие единой коллективной парадигмы. Эта коллективная парадигма может затем вновь закрепить индивидуальные ментальные модели, в которых все стороны организации могут создать новую организационную реальность;
• влияние «универсальных» общечеловеческих ценностей на коллективные действия. Авторы полагают, что эти организационные ценности, выявленные при интервенции в крупных масштабах, будут соответствовать универсальным (общечеловеческим) ценностям. В свое время они были сформулированы А. Маслоу [2].

Эти положения формируют концептуальную основу, на которой базируются методы крупномасштабных изменений, в то время как сами техники могут изменяться.

Проблемой, подтверждаемой многими специалистами, является значительный разрыв между все нарастающим практическим использованием методов преобразования больших групп от их теоретического рассмотрения. Нами были предприняты специальные исследования такого рода групп как объекта, а также выявлены психологические механизмы и особенности групподинамических процессов. В качестве основных можно выделить следующие результаты:

• большая группа является одновременно объектом преобразования со стороны оргконсультанта, но также и методом его работы. Наличие большого количества участников, находящихся в свободном общении друг с другом, создает особую эмоционально насыщенную психологическую атмосферу, позволяющую использовать этот эффект для трансформационных процессов группы как организации;
• возникающая в процессе изменения большая группа за счет интенсификации внутригруппового общения приобретает специфические качества, сочетая в себе свойства как большой группы, так и контактной, что позволило нам обозначить ее как «большая контактная группа». Эти ее свойства позволяют рассматривать данную группу как новый для социальной психологии объект исследования;
• важной особенностью в работе оргконсультанта с большими группами такого рода является активное использование механизма стихийности, который естественно возникает при наличии большого количества людей. Методической задачей консультанта является удержание состояния группы на границе между структурированностью и стихийностью;
• нахождение группы между структурированностью и стихийностью активизирует особые состояния — «неравновесные» (Прохоров А.О. [3]). Их наличие служит подтверждением возможности возникновения самоорганизации, то есть перехода от внешнего управления группой и возникновению в группе характеристик группового субъекта. Соответственно, становление такой большой группы может быть рассмотрено вариантом развития диссипативной структуры со всеми ее атрибутами: точками бифуркации, аттракторами, возможностью самоорганизации;
• по степени возрастания активности участников их позиции метафорически были обозначены как «Наблюдатель», «Вовлеченный», «Исполнитель», «Экспериментатор», «Участник». Развитие группового субъекта происходит поэтапно, причем на границе соседних этапов большая контактная группа находится в неустойчивом состоянии, когда стихийные свойства ее проявляются особенно ярко, и переход к следующему этапу развития происходит как качественный скачок;
• выявлено изменение лидерства. Первоначальная структура выглядит как централизованная, то есть все коммуникации осуществляются через центрального ведущего. В дальнейшем, с возникновением подгрупп, коммуникации носят характер двойной иерархии: есть лидер внутри группы, и он связан с тренером. На этапе становления большой группы как субъекта уже можно говорить о разделенном лидерстве, которое проявляется как феномен, распределенный между всеми участниками, а не как эксклюзивная собственность одного человека или небольшой группы людей. Лидерство начинает переходить от одного участника к другому, причем это будут люди всех типов, занимающие в группе различные позиции. Специфику управления такой группой можно обозначить как «резонансное лидерство».

Полученные нами результаты не только подтверждают наблюдения авторов методик преобразования большой группы, но и позволяют создать теоретическую платформу, на базе которой возможно повышение эффективности существующих методов, а также конструирование новых. В перспективе возможно развитие целого направления организационно-психологической работы, где будет адекватно использование свойств большой группы. Групповая работа в условиях большого количества участников может стать вместо изощренного способа манипулирования сознанием людей новым измерением в организационном консультировании и практической психологии и будет получать все большее распространение.

Библиографический список

1. Борозинец, Н.М. Развитие самосознания детей старшего дошкольного возраста в условиях преддошкольной подготовки [Текст]: монограф. / Н.М. Борозинец. – Ставрополь: Изд-во СГПИ, 2009. – 125 с.
2. Левин, К. Теория поля в социальных науках [Текст] / К. Левин. – СПб.: Речь, 2000. – 368 с.
3. Маслоу, А. Психология бытия [Текст] / А. Маслоу. – М.: Рефл-бук, 1997. – 300 с.
4. Прохоров, А. О. Психология неравновесных состояний [Текст] / А.О. Прохоров. – М.: Изд-во ИП РАН, 1998. – 152 с.
5. Ceнге, П. Танец перемен: новые проблемы организаций [Текст] / П. Сенге. – М.: ОлимпБизнес, 2004. – 624 с.
6. Bunker, B. Large Group Interventions: Engaging the Whole System for Rapid Change [Text] / B. Bunker. – San Francisco: Jossey-Bass, 1997. – 320 р.
7. Burow, O.-A. Ich bin gut – wir sind besser. Erfolgsmodelle kreativer Gruppen [Text] / O.-A. Burow. – Stuttgart: Klett-Cotta, 2000. – 250 р.
8. Dittrich-Brauner, K. Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderung gestalten [Text] / K. Dittrich-Brauner. – Heidelberg: Springer, 2008. – 270 р.
9. Jacobs, R. Real Time Strategic Change [Text] / R. Jacobs. – San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1994. – 320 р.
10. Levy, J. From chaos to community at work [Text] / J. Levy. Community building: Renewing Spirit and Learning / ed. by K. Gordz. – San Francisco, CA: Sterling & Stone, Inc., 1995. – 310 р.
11. Seliger, R. Einführung in Großgruppen-Methoden [Text]. Seliger. – Heidelberg: Carl-Auer Verlag, 2008. – 217 р.
12. The Change Handbook: the Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems [Text] / P. Holman [et al.]. – San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2007. – 600 р.
13. Weisbord, M. R. Future search: An action guide to finding common ground in organizations and communities [Text] / M. Weisbord. – San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1995. – 366 р.
14. Whitney, D. The appreciative inquiry summit: An emerging methodology for whole system positive change [Text] / D. Whitney //Journal of the Organization Development Network – 2000. – Vol. 32, № 2. – P. 13–26.

Источник: Петрушин С.В. Методология организационного консультирования с использованием потенциала большой группы // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. 2015. №6. С. 151–158.