Четыре культуры

Корпоративная культура представляет собой не материальную и не записанную, но хорошо ощутимую сторону деятельности организации. Её сложно измерить и классифицировать в силу уникальности каждого нового сообщества людей, но именно она оказывается решающим фактором в тот момент, когда необходимы нововведения. Именно сила культуры позволяет компании адаптироваться к внешней среде и определяет стили поведения и общения в организации. Это одно из самых эффективных средств мотивации персонала.

Культура даёт работникам чувство организационной идентичности, влияет на их преданность высоким ценностям и убеждениям. Человек — животное общественное, и помимо примитивных (сон, еда), у каждого из нас есть базовая потребность в причастности к группе, в общности ценностей. В тот момент, когда наступает срок удовлетворения этих потребностей, и заявляет о себе корпоративная культура.

Принято деление типов корпоративной культуры на четыре категории (рис.1)

Предлагаю познакомиться с ними чуть ближе.

Незыблемые устои

Корпоративную культуру бюрократического типа можно сравнить с глубоким темным омутом: любая свежая идея как камень падает на дно, потревожив гладь вод лишь на мгновение. Какое-то время можно наблюдать расходящиеся круги реактивных циркуляров и уточнений к инструкциям, но очень скоро нарушенное спокойствие восстанавливается, поверхность становится так же тиха, как и глубины, компания продолжает наслаждаться безмятежностью сна... И чем старше омут, чем больше идей кануло в его невозмутимости, тем больше у него шансов превратиться в настоящее болото.

Однако, у бюрократической культуры есть и безусловные преимущества. Здесь культивируются систематический подход к ведению дел, экономичность, четкая согласованность действий. Фундаментальность, выверенность шагов, нерушимая репутация — всё это важные параметры для организации, призванной хранить традиции, следовать закону и справедливости, желающей иметь имидж надёжного партнёра.

Внимание организации с бюрократической культурой направлено на сохранение себя самой в первозданном виде, при этом подразумевается наличие стабильной окружающей среды. Наука, образование, юстиция, страхование — в этих сферах нововведения проходят суровую проверку временем и вызывают законные сомнения не только у сотрудников организаций, но и у их потребителей.

Сотрудники компаний — представительниц бюрократической культуры вполне довольны ею. Один из них с гордостью сказал мне: «Нам обеспечены все социальные гарантии, предусмотренные законодательством. И отпуск 30 дней, и обеды за 10 рублей в столовке, и бассейн с сауной и биллиардом можно посещать до начала рабочего дня (в 7 утра!), и даже можно взять в аренду участок земли в 600 км от города...» А на вопрос, нравится ли ему, например, корпоративное питание, прозвучало веское: «Не всё человеку полезно, что ему нравится. Если бы не кормили, люди бы стали экономить и не обедать вовсе... Нам не нужно право решать, нам даже не нужно думать о том, что нам нравится, — за нас всё решает руководство, это его работа. И это правильно!» Удивительно, что, даже не используя всех предоставляемых благ, человек бюрократической культуры, тем не менее, благодарен своему предприятию за оказываемое внимание и заботу, он знает: «Всегда было так, и всегда будет так». Ориентируясь на ясную систему иерархических отношений, он готов платить за стабильность своей дисциплинированностью, преданностью, четким выполнением предписанных обязанностей.

От бюрократов к коммерсантам: попытка изменения культуры

Петербургская «Компания Х» насчитывает порядка 1000 человек. До сих пор ставка делалась на аккуратное соблюдение установленных правил и процедур, сотрудники привыкли к сугубо централизованному процессу принятия решений. Это приводит к бесконечным согласованиям «на уровнях» даже самых незначительных вопросов. Специалисты получают приличный твердый оклад, обеспечены социальным пакетом. Однако взгляд постороннего улавливает «странные» симптомы: тусклые глаза, замедленные движения работников, «подпольные» игры на рабочем месте в рабочее время, каждое обращение воспринимается ими как личное оскорбление, т.к. ущемляет в правах — в их должностных инструкциях не прописано, что они должны отвечать на вопросы. Резюмировать состояние коллектива можно в двух словах: нет перспектив. Между тем, отрасль стремительно развивается, увеличивается количество конкурентов, не за горами необходимость смены базового ассортимента. Эта ситуация служит примером несоответствия существующей корпоративной культуры фирмы требованиям внешней среды, которая изрядно изменилась за 10 лет существования описываемой организации.

Компания вынуждена внедрять новые ценности, это вопрос не только её развития, но и самого существования (который может решиться в ближайшие год-два, и не в её пользу). В «Компании Х» создаётся новое подразделение: отдел развития, куда набирают персонал с другими, расширенными, ценностями: здесь уже недостаточно быть высококлассным специалистом, сотруднику необходимо обладать дополнительными личностными особенностями — творческой энергией, коммуникабельностью, энтузиазмом, способностью видеть и реализовывать нестандартные ходы.

Отдел развития «Компании Х» является примером адаптивной (предпринимательской) культуры, а вернее, субкультуры, развивающейся в организации.

«Новая кровь» в данном случае призвана обновить ценности организации и внедрить другие модели поведения: активный поиск новых задач и их самостоятельное решение. В отделе исчезает понятие нормированного рабочего дня, его переводят на самоокупаемость, появляется процентная составляющая в зарплате, менеджеры приобретают полномочия на принятие оперативных решений и необходимость нести ответственность за них.

Люди живут, руководствуясь девизом: «Ручеек гарантий, море возможностей». У сотрудников исчезает прежнее ощущение стабильности, однако возникает необходимая гибкость, открывающая новые перспективы. Быстрое реагирование на изменения рынка делает доступным и влияние на этот рынок. Отдел развития «Компании Х» может получить статус «пионера» и — право создания собственных, выгодных ей, изменений во внешней среде.

В случае успешного воплощения новых идей у них есть шанс стать традицией, есть шанс возникновения новой корпоративной культуры, вобравшей в себя устоявшие под натиском перемен ценности. Однако, это всего лишь шанс: корпоративная культура является не только следствием влияния внешней среды, но и отражает взгляды и особенности личности основателя или топ-менеджера, которые перенимаются и транслируются далее остальными сотрудниками.

Именно от первого лица в организацию приходят основные ценности, мировоззрение, философия и стратегия ведения дел. Как-то я проводила тренинг с менеджерами среднего звена на одном из заводов, а после окончания должна была дать обратную связь его владельцу, с которым была до этого незнакома. Участники тренинговой группы настолько ярко проявляли культурные черты своей организации, что когда я встретилась с собственником, то не могла избавиться от чувства, что давно его знаю: не только его бизнес-идеи, не только черты характера, но даже его нестандартная физическая конституция меня не удивила. Ощущение дежа-вю, с которым сталкивается консультант в компаниях с хорошо сформированной корпоративной культурой, не имеет под собой ничего мистического: компания всегда является портретом своего первого лица, и от того, насколько цельной личностью он предстаёт, настолько точно будет прорисован имидж всей фирмы.

Устоявшаяся корпоративная культура обладает невероятной мощью и инертностью, её сложно изменить в одночасье: как говорится, «гони природу в дверь, она влетит в окно». Любые «культурные революции» не обходятся без жертв, и, если внешняя среда диктует необходимость изменения культуры, придется запастись терпением и отвести достаточное количество времени на последовательное внедрение новых ценностей и PR достижений.

Дама, приятная во всех отношениях

Можно предположить, что в результате изменений в «Компании Х» возникнет новая корпоративная культура, основанная на симбиозе ценностей «старорежимных» и «новоиспеченных» сотрудников: культура стратегической задачи (или поручения).

Клиент-ориентированные компании, практикующие делегирование полномочий, являются яркими представителями этой культуры. Здесь каждый сотрудник знает основные и промежуточные цели деятельности организации. И «низы», и «верхи» имеют оформленное представление о своём «светлом будущем». Внешняя среда требует стабильности внутри компании и внимания к своим изменяющимся потребностям. В результате приоритетными ценностями становятся рост прибыли, исследования рынка, увеличение своего присутствия на нем, а также удовлетворенный вознаграждением персонал.

Создаётся четкий пошаговый план действий, учитывающий, наряду с целями финансово-экономического характера, также и кадровую политику, в которой под пристальным вниманием находится судьба и развитие в нужном (для организации) направлении личности каждого принятого в коллектив сотрудника.

«Мы приняли для себя за правило следование девизу “Гибкость и сила”, — говорит директор по персоналу представительства одной из московских компаний в Санкт-Петербурге. — На нем мы и выстраиваем политику фирмы в отношении персонала. Прошло то время, когда мы бездумно набирали всех желающих ради обеспечения занятости вакантных мест. Сегодня стать работником нашей фирмы не так-то просто. В процессе трехступенчатого собеседования мы проводим жесткий отбор, в котором основными критериями для нас являются высокий интеллектуальный уровень и такие личностные качества кандидата, как дисциплинированность, целеустремленность, способность к самостоятельному принятию оперативных решений. Но важнее всего для нас изначальное совпадение его мотивации с целями фирмы: нам нужны люди, желающие вместе с нами зарабатывать деньги — много денег».

Затем организация готова посвятить время и силы тем соискателям, в ком видна перспектива. «Новичок» изучает основы коммерческого процесса, участвует в тренингах, целевых программах, сдает экзамены. Таким образом, испытательный срок является периодом, в течение которого подтверждается (либо нет) взаимная убежденность сторон в правильности сделанного выбора. В итоге сформирован зрелый коллектив, готовый к новым человеческим вливаниям.

Характерно, что компании-носители этого типа корпоративной культуры щедро оценивают достижения лучших своих работников: помимо достойной зарплаты и премий сотрудник также может рассчитывать, например, на бесплатную путевку на южные моря, или получение беспроцентного кредита на покупку недвижимости, или корпоративный автомобиль.

Однако эти «подарки» не воспринимаются людьми ни как неожиданная «халява», ни как нечто само собой разумеющееся. Между организацией и сотрудником действует негласное соглашение в жанре «подарок при любой покупке», — таким способом фирма «продаёт» персоналу идею необходимости высококлассной работы: чем выше качество и профессионализм, тем дороже «сюрприз». Зачастую на фирме существует даже специальный презентационный тариф, согласно которому сотрудники могут точно рассчитать, какой бонус они получат с учетом своих достижений. Представительница одной из таких компаний на вопрос, насколько предпочтительнее для неё было бы получить денежную компенсацию за подарок, ответила: «У меня достаточно высокая зарплата, и мне очень нравится, что фирма предоставляет возможность получения удовольствия от соперничества, соревнования... К тому же это экономит моё время, которого катастрофически не хватает».

Тайны мадридского двора

Интересно, что при здоровом формализме в отношениях «компания — сотрудник» люди чувствуют себя на своем месте, мотивированы, но не теряют при этом своей свободы. Это может быть, в свою очередь, сюрпризом для руководителей фирмы: истинной приверженности, стопроцентной верности и ожидаемой лояльности при корпоративной культуре стратегической задачи всё же достичь нельзя. От сотрудников таких компаний часто можно услышать: «Рыба ищет где глубже, человек — где лучше», или «Для меня не всё решают деньги, подыскиваю другую работу — с человеческими отношениями...»

Однажды на корпоративном тренинге, обсуждая стандартный регламент, я спросила группу, нужен ли, помимо обеденного перерыва, еще и перекур. 16 человек промолчали, семнадцатый с гордостью обобщил: «Мы не курим!» Когда настало время перерыва, и менеджер по персоналу повела меня на экскурсию по предприятию, я с удивлением обнаружила своих участников «кучкующимися» в закоулках и коридорах. Удивительным было не то, что люди общаются, а то, что делают они это за сигаретой. Оказалось, что курят все, хотя провозглашаемой ценностью в этой организации является здоровый образ жизни!

При заформализованности, которая также часто встречается в компаниях с культурой стратегической задачи, возникает практика двойных стандартов, которые, видимо, связаны с узостью декларируемых ценностей. Не учитываются важнейшие человеческие потребности — ведь не хлебом единым жив человек — потребности в ощущении значимости и ценности собственной жизни, не ограничивающейся работой, этические потребности в свободе выбора и праве принятия личной ответственности за свою жизнь

Семья будет довольна

Клановая культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстро меняющихся условий окружающей среды. В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации — люди» или старинное «Кадры решают всё». Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?..» — здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами. Самая важная ценность для этих компаний — внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности.

Один из владельцев производственной фирмы (Санкт-Петербург) специально построил цех по производству бетонных блоков, которые сотрудники могут бесплатно использовать для строительства своих дачных домов в садоводстве компании. Мало того, в этом же садоводстве имеется корпоративное картофельное поле, обрабатываемое специальным сельскохозяйственным отделом фирмы. Урожай развозится службой доставки компании прямо на дом всем сотрудникам. А в медицинском кабинете офиса ведут приём врач-терапевт, психолог и массажист, имеются комнаты психологической разгрузки и свой спортзал. Организуются регулярные выезды вместе с семьями на природу, совместно отмечаются дни рождения и прочие «даты», не говоря уже о регулярно проводимых тренингах и получении дополнительного образования за счет фирмы.

Здесь высоко ценятся творческие способности, большие средства вкладываются в новые разработки и научные исследования, патентуются открытия. Люди работают и живут спокойно, уверенные в себе, в компании и в завтрашнем дне. Предприятие твердо стоит на ногах, в коллективе подчеркивается: «Мы — фирма семейная. Мы все как родные. Мы делимся друг с другом тем, что нас волнует и интересует. И от нас никто никогда не уходит — только на пенсию!»

Все успешные компании успешны по-своему

Нет культур плохих или хороших, для нас важно различие между неосознаваемой культурой и осознанно сформированной, а значит, адекватной реальности, и нам интересна именно последняя, поскольку является одним из мощных инструментов управления.

Артефакты, внешние признаки культуры (то, как люди одеваются и действуют, лозунги, девизы, мифы и церемонии) лишь отражают более глубокий слой, который и является подлинной культурой, вмещающей в себя незримое: ценности, верования и убеждения.

Соответствие ценностям организации — судьба (реже — личный выбор) сотрудника. Пропаганда адекватных ценностей внутри коллектива — задача и обязанность идейного руководителя компании, «мастера культуры, инженера душ».

Основной задачей менеджера, желающего сознательно формировать и практически использовать корпоративную культуру, — четкая формулировка основных ценностей компании и понимание её места в окружающей среде.

Рис. 1. Типы корпоративной культуры в зависимости от стратегии организации и требований внешней среды

Источник