Аффект-менеджмент. Организационное развитие

На 12-м Саммите психологов, который состоится 3 - 5 июня в Санкт-Петербурге, модератором панельной дискуссии «Выбор сделан: достижения и проблемы современной психологии» будет Креславский Евгений Соломонович - консультант по организационному развитию и развитию персонала, коуч и бизнес-тренер, директор Института «Новые возможности»,  сооснователь и генеральный директор (1988 – 1996) Института психотерапии и консультирования «Гармония», сооснователь и президент (1991 – 1998) Российской ассоциации телефонной психологической помощи, сооснователь агентства «Анкор-Санкт-Петербург». Подробнее о дискуссии

Предлагаем Вам отрывок из интервью Евгения Соломоновича Креславского на радио «Mediametrics Piter» в эфире программы «ПользаМер. Тренды бизнес-подготовки в активном мире» (беседует Андрей Карпов) под названием «Аффект-менеджмент. Организационное развитие»:

«- ... Какая болевая точка сейчас у  бизнеса страны?

- Мне кажется, что есть две болевые точки. Первая болевая точка – то, как проводить изменения. Это самое важное. Очень многие руководители компаний хорошо понимают, что на сегодняшний день среда изменилась, компании в целом и люди не готовы к тому, чтобы соответствовать новым условиям. Это колоссальная проблема. Второй важный вопрос – то, как люди сотрудничают. Мои наблюдения показывают одну очень важную вещь: все наши представления по поводу того, что мы коллективисты и хорошо вместе работаем – это иллюзии. На самом деле (понятно, я обобщаю), люди в России – сильные индивидуалисты и работать друг с другом им оказывается довольно трудно.  Выстроить такую модель в организации, чтобы люди могли совместно делать то, за что они приняли на себя обязательства, на мой взгляд – одна из больших задач, которые стоят перед бизнесом сегодня.

- Бизнес это понимает?

- Понимает, но формулирует это немножко иначе.

- У меня большинство заказов идет на тимбилдинг.

- Совершенно справедливо. Но когда мы говорим о тимбилдинге, мы должны постараться очень точно понять, что люди вкладывают в это. Что, в конечном итоге, они хотят получить. Очень часто тимбилдинг в том виде, как его проводят, бывает и не нужен. Потому что основная проблема, которая есть – проблема руководителя, который чувствует свою несостоятельность в том, чтобы организовать определенным образом команду, построить большее доверие. И эту несостоятельность он старается решить руками консультанта. Поэтому здесь очень важно много работать с руководителем, давая ему определенные инструменты и одновременно показывая ему, как можно делать сотрудничество в организации.

- Командообразование как заказ, с моей точки зрения – это самодиагноз компании и мы сталкивались с тем, что в восьми случаях из 10 нужно не командообразование, а, скорее, регулярный менеджмент... Вы очень интересную вещь сказали: после нашей советской, как нам казалось, командности,  направленности на сотрудничество время изменилось, люди стали более закрытыми, эгоистичными и сейчас вопрос взаимодействия становится одним из самых болезненных в компании…

- Это более чем болезненный вопрос. Потому что, как как-то сказал один из моих клиентов, когда мы говорили о сотрудничестве, я его спросил: «Как ты видишь, что такое сотрудничество?» - «Это смазка». И я очень хорошо его понимаю. Если говорить красивым языком: сотрудничество позволяет значительно снизить транзакционные издержки. Это смазка, которая позволяет компании двигаться быстрее и, соответственно, достигать результатов.   

- Вы являетесь автором очень интересного раздела в регулярном менеджменте, который называется "аффект-менеджмент". Будьте добры, расскажите аудитории об этом направлении.

- Можно сказать, что автор, а можно - что человек, который интегрировал какие-то вещи, которые в этой области уже давным-давно сделаны. Я встречался с руководителем одной из очень крупных компаний на следующий день после того, как они провели очень большую встречу. Они пригласили 300-400 человек из разных уголков страны и рассказывали о стратегии, рассказывали о будущем.  Я на вопрос о том, как прошло, он ответил: «Нормально, но все-таки у нас не те люди. Вместо того чтобы обсуждать стратегический план, говорить о будущем, они задавали вопросы повысят ли им заработную плату, образно говоря, на два рубля или нет, увеличат ли им сумму на обед». Я начал задумываться о том, с чем это связано. Одной из важных причин является то, что происходящее на этой встрече не получило отклика у людей, с которыми работали. И дальше, исследуя, я столкнулся со следующей ситуацией: представьте себе в 1993 году подразделение компании «Юнилевер» в Голландии оказалось в ситуации, что они производят продукты питания, а они не очень хорошо расходятся… Пришел новый генеральный директор и одно из первых его действий – он пригласил руководителей компании (более 300 человек) на склад  продукции, которую магазины возвращали. 3700 поддонов гниющей продукции на 3,5 млн евро. Руководители этой компании впервые столкнулись с тем, что они реально сделали. Это был честный разговор о том, насколько эффективна компания. Отвращение, неловкость и стыд, которые они испытали, дали сильный толчок к изменениям. Другая ситуация: нефтяная компания предпринимала много усилий для обеспечения безопасности – плакаты были развешаны, люди получали каски, маски, специальные ботинки, но результатов нет.  Мы почувствовали: необходимо показать сотрудникам, что происходит с людьми, когда их близкий погиб. Я хочу быть точно понятым: мы договорились с вдовой сотрудника, в течение 1,5 часов я брал у нее интервью. Мы о ней заботились, была четкая договоренность, она была окружена вниманием. Все было сделано так, чтобы она могла спокойно и прямо говорить о том, как это для нее лично и ее семьи. Если говорить о результатах этой работы: на протяжении нескольких лет там значительно снизились нарушения техники безопасности и, соответственно, не было смертельных случаев.  Если немножко обобщить: оказывается, что на сегодняшний день мы должны понимать, что только разговоров, только рациональности недостаточно. Мы должны думать о том, как работать с аффектами, эмоциями тех людей, которые рядом с нами.

Я могу также массу примеров привести на тему позитивных эмоций. Короткий пример: компания вырабатывает видение. Важная вещь. Возникает вопрос – что такое видение? Видение для сотрудников – это их будущее.  Ясно представить будущее и свою роль в этом будущем является ценным. Другой пример: общаясь с сотрудниками, руководители дают обратную связь, но эта обратная связь чаще всего негативная: «Ты не то сделал, тебе надо было поступить иначе». Конечно, в определённых ситуациях это работает. Но люди нуждаются в том, чтобы чувствовать гордость за то, что они делают, а также - быть уверенными в том, что у них получается. Люди нуждаются в том, чтобы быть воодушевленными тем, что у них есть будущее, есть надежда на изменения в их личной жизни и в их работе. Это все относится к той области, о которой мы говорим с вами – аффект-менеджмент».