О системном подходе в работе с организациями

Несколько лет назад я активно занимался проведением корпоративных программ обучения в Риге. Участниками тренингов, которые мы с коллегами проводили, были в основном специалисты по продажам, мерчендайзеры и управленцы среднего эшелона. Мы делали качественно собранные, технологичные программы, проводили их умело, и с явным интересом – как нашим, так и участников тренинга. 

Обычно такие программы обучения покупаются корпоративными клиентами с целью увеличить объем продаж или достигнуть какого-то другого маркетингового результата, например – удержать долю рынка.

Строго говоря, при этом заказчику нужен не тренинг как таковой, ему нужен некий новый результат работы подразделения, которое на тренинг направили. По сути, ему нужно изменение в работе организации. Тренинг – это способ такое изменение осуществить.   

Приблизительно после года такой тренинговой работы я стал регулярно обнаруживать один крайне огорчавший меня эффект: через 3 – 6 месяцев после проведения программ обучения, результаты,  более чем в 60% случаев, оказывались ниже ожидаемых. Критерии оценки эффективности определялись, прежде всего, тем, насколько хорошо участники освоили необходимые навыки в процессе тренинга, и тем, насколько активно они используют эти навыки в работе через контрольный период, то есть устойчивостью полученных результатов.

Начав исследовать эту ситуацию, мы с коллегами выяснили, что кроме «обычного забывания» участниками тренингов неактуальных для работы навыков, происходит, по крайней мере, еще один процесс: специалист не использует освоенные на программе обучения технологии, потому что среда, в которой он работает, не принимает произошедших с ним изменений. Это неприятие может иметь разные проявления – от игнорирования коллегами и руководством попыток обученного сотрудника использовать полученные знания («молодой, пусть побесится – пройдет»), до явного негативного отношения («ты себя умнее других показать хочешь?»). Результаты не замедляют сказываться: через 4-6 месяцев после окончания тренинга, находясь в подобной среде, сотрудник или перестает использовать то, чему его обучали, или… меняет место работы (кстати сказать, нередко – с повышением в должности или оплате).

Мы обозначили обнаруженный феномен как «компания не акцептирует (не принимает) изменений». Но ведь компания – это не абстракция. Это, прежде всего, группа людей, осуществляющих определенные функции и находящихся в определенных отношениях друг с другом.

Тогда я впервые начал понимать, что организация – это достаточно устойчивая система, и если хочется в ней что-то поменять, например – улучшить качество работы отдела продаж, порой совершенно недостаточно просто обучить сотрудников отдела хорошо вести переговоры с клиентами. Тогда же стал формироваться мой интерес к системному подходу в работе с организациями. 

Идея подхода проста:

А: есть технология или несколько технологий, которые позволяют компании работать так, как она работает. 

Б: есть иерархия, определяющая, кто кем в структуре руководит, и у кого какие полномочия.

В: есть отношения между сотрудниками, находящиеся вне прямой зависимости от технологии и иерархии (например, личные симпатии – антипатии).

Г: все три аспекта деятельности организации взаимосвязаны и взаимозависимы.

Пытаясь изменить организацию в любом из этих аспектов, и не принимая во внимание другие, менеджер, консультант или тренер, с большой вероятностью  столкнется с тем, что результаты не будут соответствовать ожиданиям от воздействия. Результат не обязательно будет меньшим, чем ожидалось, он просто может быть другим.

Одним из запомнившихся мне примеров «другого результата», в частности, стала произошедшая после тренинга неординарная  ситуация. Сотрудники службы продаж одной дистрибьюторской компании прошли обучение на тренинге продаж. После тренинга, параллельно с активизацией работы с клиентами, они нашли способ жестко надавить на коммерческого директора, с тем, чтобы он разработал адекватную маркетинговую стратегию для их компании, и последовательно внедрял ее в жизнь. Я хорошо помню, что для коммерческого директора в определенный момент это было намного более чувствительным результатом обучения, чем улучшение качества работы с клиентами со стороны всех торговых представителей вместе взятых. Тем не менее, когда адекватная маркетинговая  стратегия была разработана, это помогло компании захватить несколько новых сегментов рынка.  

Кратко: суть системного подхода в том, что, изменяя организацию, необходимо учитывать по возможности все аспекты ее деятельности, и их влияние друг на друга. 

Это позволяет относительно малыми силами добиваться интересных результатов, не расходуя понапрасну собственные и корпоративные ресурсы на борьбу с «немотивированным сопротивлением»,  «подводными течениями», непонятно откуда и куда текущими и др.

При этом не имеет принципиального значения, занимаетесь вы обучением линейных продавцов, или консультируете генерального директора компании. От вас хотят изменений, а изменения не могут происходить изолированно – вы имеете дело с целостной системой.

Изменение организации в любом из трех названных аспектов ее деятельности, неизбежно повлияет на два других:

- если изменяется технология работы, это обязательно затронет и иерархию, и взаимоотношения,

- если изменяется иерархия, это неизбежно повлечет за собой изменения технологии и взаимоотношений,

- если меняются отношения – это повлияет на иерархию и технологию. 

Взаимосвязанные изменения могут быть более или менее значимы и заметны. Однако они определенно будут.

Отсюда полшага до идеи о системной оценке деятельности организации, и системном воздействии на организацию с целью ее изменить. При этом не имеет определяющего значения, откуда будут начаты эти изменения - со стороны, скажем, руководителя службы персонала, коммерческого или генерального директора, или со стороны внешнего консультанта. Суть подхода к процессу изменения от этого не меняется, хотя инструменты, скорее всего, будут различаться.

Зачем менять?

За все время моей работы в качестве организационного консультанта и корпоративного тренера, я не видел ни одной организации, руководитель которой считает, что его организация идеальна, и улучшить ее невозможно (наверное, мне просто не везло…).

Что я видел: руководитель может хотеть или не хотеть менять организацию, видеть или не видеть пути этих изменений. Но когда спрашиваешь, например,  «если бы могли – поменяли бы?» - в основном слышишь «да!».

При этом, если уж собрались что-то менять  –  лучше это делать эффективно и с удовольствием. Разумеется, именно заказчику решать, что есть критерий эффекта и удовольствия от работы.

Как менять?

Концептуально – просто. Нужно научиться думать об организации, держа во внимании и технологию, и иерархию, и отношения (а если вы консультант – еще и научить так думать руководителей организации). Лучше, если это все удается удерживать во внимании одновременно – тогда яснее заметны взаимосвязи, соответственно – легче их использовать для изменений. Можно рассматривать эти аспекты и  последовательно, только необходимо иметь в виду специфическую логику такой концепции. Традиционная линейная логика: А влияет на Б, Б на В, В на Г и т.д. - не годится. Здесь мы имеем дело с циркулярной последовательностью: А влияет на Б, Б на В, В на…А. Все компоненты взаимосвязаны. В этом смысле, отвечая на вопрос «а с чего тогда начинать работу???», можно ответить – «не принципиально», или «с чего удобнее». Все равно -  в изменения, начавшиеся в одной части, будет вовлечена вся система.

Как конкретно этому можно учиться?

Когда меня пригласили руководить программой дополнительного профессионального образования «Организационная психология: системный подход» на базе Института практической психологии «Иматон», идея сделать программу обучения, которая будет формировать у слушателей представление об организации как открытой динамической системе, и обучать обращаться с организацией как с  системой, в которой  все части влияют друг на друга, показалась мне очень привлекательной. Мне нравится этот подход, я вижу, что он работает, и мне важно поделиться им с теми, кому интересно опробовать нечто новое в работе со своей компанией или с компанией – клиентом. 

Концепция программы обучения предполагает практическое освоение различных аспектов работы с организациями: управленческое и организационное консультирование, формирование стратегии развития организации, сопровождение организационных изменений, технологии управления персоналом, технологии организация и проведение корпоративного обучения (бизнес-тренингов), психологическое обеспечение маркетинга, рекламы и PR.  Программа нацелена на создание учебного пространства, в котором можно было бы выбирать и пробовать. Она  намеренно построена нами так, чтобы содержать некие внутренние противоречия. Разумеется, говоря о каждом из перечисленных аспектов, мы так или иначе имеем в виду, что именно он один из самых важных в жизни организации.  При этом, никто из преподавателей не кривит душой: именно так воспринимается нами собственная сфера деятельности и технологии работы с организациями, передаваемые нами в процессе обучения.

Каждый участник программы обучения  имеет возможность «примерить на себя» то, что ему предлагается освоить на каждом этапе обучения, почувствовать на практике, что ему на самом деле интересно, что подходит лично ему. Программа может послужить основой для последующего карьерного развития в различных направлениях: в качестве психолога организации, внешнего или внутреннего оргконсультанта, менеджера по развитию персонала, управленца, специалиста по меркетингу и рекламе.

Дальше  – вопрос технологии. Очень важно, чтобы, работая с наиболее интересным и понятным ему аспектом деятельности организации, студент, тем не менее, помнил, что есть и другие аспекты, и учитывал их взаимосвязи и взаимное влияние. Тогда он сумеет, делая то, что для него интересно и привлекательно, удерживать в поле зрения системную ситуацию в целом.

Это и есть одна из основных задач обучения: помочь слушателям освоить новые технологии в интересующей их области работы с организациями, сохраняя при этом восприятие организации как целостной системы. Лично для меня –  она самая значимая.

Потому что мой опыт подсказывает мне, что это работает лучше, чем остальные известные мне способы.      

Александр Эдуардович ХВАТОВ, заведующий кафедрой организационной психологии, руководитель программы дополнительного профессионального образования «Организационная психология: системный подход» Института практической психологии «Иматон», организационный консультант, тренер, директор консалтинговой компании.