О точке опоры: Герман Греф, космонавт Сергей Рязанский и профессор Александр Асмолов

В рамках Гайдаровского форума 13 января 2022 года состоялась дискуссия «Точка опоры в условиях стремительных перемен. Как человеку адаптироваться к быстрой смене всего», в которой приняли участие президент, председатель Правления ПАО Сбербанк Герман Греф, герой Российской Федерации, лётчик-космонавт Сергей Рязанский и директор Школы антропологии будущего РАНХиГС, доктор психологических наук Александр Асмолов.

А. Асмолов: Делаю акцент — в быстрой смене всего. Уже в этом названии содержится некоторая загадка и интрига. Задам моим коллегам вопрос, если они не против. Есть своего рода тест, который показывает, адаптируемся ли мы или делаем в мире что-то другое. Слышали ли в жизни когда-нибудь в свой адрес вопрос: «А тебе что, больше всех надо?»

С. Рязанский: Часто.

Г. Греф: Я думаю, что это достаточно типовая ситуация. Когда речь идет о том, что надо объяснить перспективы, которые на сегодняшний день не очевидны, казалось бы. Тем не менее, по тем или иным профессиональным соображениям, нам кажется, что наступление этих последствий весьма вероятно. Когда ты несешь ответственность не только за себя, но и за большую организацию, судьба которой во многом определяет и судьбу целой отрасли в стране, зачастую и страны в целом, то, конечно, это не всегда понимается и принимается окружающими. Иногда кажется, что можно как-то отсидеться и не принимать какие-то решения — а вдруг пронесёт. Но когда на тебе такая ответственность, на «а вдруг пронесёт» полагаться не приходится. Приходится принимать решения. Очень часто неочевидные. В условиях неочевидных решений возникают подобного рода вопросы…

А. Асмолов: Хочу акцентировать внимание на следующих вещах. Вы сказали, что часто сталкиваетесь с ситуацией, когда приходится искать неочевидные решения. Что помогает тогда? Тогда помогает видение перспектив, которые видишь ты, но не видят другие. Тем самым вопрос о точке опоры — это каждый раз вопрос о выборе, который вы делаете. И решаете для себя: я пойду на риск, я буду действовать или буду работать по формуле «в мои года не можно сметь свои суждения иметь». Тем самым ловушка — слово «адаптация». Вы не адаптируетесь. Каждый раз вы так или иначе конструируете будущее. А конструирование будущего — это всегда выбор.

А. Асмолов обратился к Г. Грефу с вопросом о том, почему книга Эдит Эгер «Выбор» стала для него знаковой и почему он делился впечатлениями о ней, ища свою точку опоры в условиях перемен.

Г. Греф: Это созвучно тому, что я увидел в своё время у Виктора Франкла. Второй такой человек, экзистенциалист, который прошел все круги ада в своей жизни. Эдит Эгер пережила не меньше, чем Виктор Франкл. Чем эта книга показалась мне интересна, чем она эмоционально перевернула мое восприятие… тем, что автор очень открыто пишет о своих переживаниях. Причем писала она книгу в очень зрелом возрасте, спустя много лет после произошедших событий, но сохранила остроту ощущений. Описание тех самых точек опоры… её семья, принципы воспитания, культуры, заложенные её родителями. Сила сохранять мотивацию в жизни, заботясь о сестре. Эта мотивация давала ей неимоверные силы, которые подвигали эту слабую женщину на совершенно невозможные поступки, которые привели к тому, что она выжила и помогла огромному количеству людей на своём жизненном пути.

Я такой литературы не так много встречал в своей жизни. Потрясающая книжка Виктора Франкла, написанная, на мой взгляд, для детей, «Сказать жизни “Да!”» — важнейшая в такой череде литературы.

А. Асмолов: То, что вы упомянули сейчас, действительно один смысловой ряд. Виктор Франкл автор гениальной книги «Человек в поисках смысла» с лаконичным подзаголовком «От лагеря смерти к экзистенциализму». Как бы нам ни казалось, что мы уже на дне, что все бесконечно, что все невозможно… и находится точка опоры.

У нас с вами ряд общих черт прямо по названию нашей темы: Сергей, Вы все время работаете с космической неопределенностью, Герман, Вы работаете с уникальной экосистемой, чувствуете неопределенность и токсичность социального, экономического мира. Я работаю с неопределенностями в психологии.

Сергей, какую точку опоры нашли Вы и вознеслись в космос? Термин «вознеслись» я не в библейском смысле использую сегодня.

С. Рязанский: Вначале меня случайно занесло в космос из науки, вначале была вирусология, потом физиология человека, потом отряд. Когда я еще не был командиром, был молодым бортинженером, сам учился, инструктор рассказывал нам, как все в космосе четко по графику, по инструкции… И опытный мой командир тихо сказал мне: «Запомни, всё будет не так». И эту фразу мы повторяли потом весь полет.

В отряде космонавтов людей учат быть готовыми к изменениям. Потому что никогда полет не бывает штатным.

Здесь нужна уверенность в своих силах, во-первых. Точка опоры это, конечно, команда: не только ребята на борту, но и службы, которые находятся на Земле: служба управления полетами, ученые, врачи. Ну и, конечно, семья. Которой не хватает в космосе. Но у нас есть служба психологической поддержки, основная задача которой — наладить связь: то передают привет от друзей, то от семьи, то от музыкантов. Это и есть дополнительные точки опоры.

Помимо того, что ты профессионал, ты понимаешь, что толщина стенок Международной космической станции 1,5 мм, ты живешь в постоянной опасности, всё всегда идет не по плану.

Но с другой стороны, мы же все люди. Возникает и эмоциональное выгорание, усталость — устать можно и от любимой работы, к сожалению.

И тут эти точки опоры, о которых мы говорим, они действительно помогают.

А. Асмолов: Сергей бросил фразу, она человечески и психологически точная. Хотелось, чтобы мы её еще раз отрефлексировали. «Запомни, всё будет не так». Это инструкция, как действовать в мире неопределенности. При всей её отрицательной характеристике, это раскрывание окна и борьба со страхом перемен.

Г. Греф: Фактор неожиданности и фактор неопределенности — это разные вещи. Как правило, в ситуации неожиданности работают инстинкты. Фактор неожиданности надо постараться максимально убрать. А если ситуация ожидаемая, прогнозируемая, но она пошла не по тому сценарию, это может быть даже эмоциональным, интеллектуальным вызовом.

Когда космонавтов готовят, но во время подготовки предупреждают, что все пойдет не так, это и есть психологическая профилактика от ситуации неожиданности. Чтобы не включались инстинкты, а включался разум.

А. Асмолов: Инстинкты — это, как правило, типовые программы поведения, в которых шаг в сторону расценивается как побег, а прыжок на месте — как попытка улететь.

Но ведь для вас двоих точка опоры заключается в вас самих. Вы не попали в ловушку «как открыть себя». Вы строите себя.

С. Рязанский: Кто-то от ситуации, когда требуются изменения, впадает в ступор, в панику… Таких, правда, не берут в космонавты. А я чувствую азарт, драйв, это некий вызов.

Парашютная подготовка космонавтов — часть психологической подготовки на стрессоустойчивость. В шлем парашютиста встроен микрофон диктофона, на руке закреплена специальная карточка, которую ты должен решить до раскрытия парашюта. Дальше психологи анализируют, как быстро ты решил эту карточку, насколько правильно, сколько при этом нехороших слов употребил… По тембру голоса определяется уровень стресса человека.

Инстинкты — они есть. И страх есть. У любого человека есть свои страхи, это нормально. Но нас учат действовать при этом четко и хладнокровно. Ты должен контролировать свои инстинкты, а не они — управлять тобой. И вот это доводится до автоматизма. Что в случае критичной опасности — спокойный голос, четкие команды, четкий репортаж на Землю.

А. Асмолов: Герман, Вы говорили, что мастер управления в неопределенных ситуациях тот, кто имеет «сенсор неочевидности». Вспомните замечательный феномен, описанный еще Гумилевым, — «шестое чувство». Видение неочевидного… в современной ситуации развития как этому учить? Когда Вы строили стратегию Сбера, Вы сделали акцент на развитии человеческого личностного потенциала. Что подтолкнуло Вас к этому? Видите ли Вы в личностном потенциале как управлении своими способностями именно подготовку к готовности к изменениям? К конструированию «сенсора неочевидности»?

Г. Греф: Вы совершенно правы. Есть разные уровни развития организации. В том числе разные уровни организационной культуры. На определенном этапе управлять простыми инструментами уже невозможно, можно управлять только поведением людей. На определенном этапе управлять людьми можно только через управление собой. Я же не могу управлять кем-то. Человек все равно сделает то, что он хочет. Нужно его убедить, чтобы он захотел сделать. Убеждение возможно только в том случае, если он видит позитивный или приемлемый для себя пример. Работа управленца заключается в первую очередь в работе над собой.

Одно время я работал по 20 часов в день, спал 3-4 часа. Ладно бы я над собой экспериментировал. Я экспериментировал над людьми: люди, работавшие со мной, были вынуждены работать в таком же режиме. Многие не выдерживали. У меня, к сожалению, годы ушли на то, чтобы понять, насколько важен качественный, а не количественный параметр. Насколько важно дать людям возможность поддержания энергетического баланса. Чтобы говорить о нормальной энергетике, нужно говорить о таких вещах, как жизненные цели…

Бывает, что человек внешне успешен, у него всё есть. И вот это «всё есть» — главная причина эмоционального выгорания. Состояние, когда у тебя ничего нет и ты обвиняешь в этом всех вокруг, — это приводит к эмоциональному истощению… Главный наш враг — это наше эго, которое мешает нам в этих двух случаях. И той, и другой категории людей требуется психологическая помощь, что в нашей стране долгое время игнорировалось.

Сергей говорил о психологической помощи космонавтам, мы тоже у себя создали службу психологической помощи, во время пандемии её востребованность среди сотрудников увеличилась в три раза.

А. Асмолов: Я хотел бы вернуться к ситуации, когда ты успешен, всего, вроде бы, достиг. В психологии это явление называется «феномен Мартина Идена» — смерть на гребне успеха… Само слово «успех» является ловушкой. Психологи говорят, что хитрая стратегия счастья — не стремиться к успеху, к счастью, а ставить задачи и разрешать их.

Не ловушка ли в ситуации быстрых скоростей говорить: есть концепции устойчивого развития, есть гомеостаз… Вам плохо — адаптируйтесь! Адаптация — ловушка развития. Или, может быть, я не прав?

С. Рязанский: Может быть, стремиться к устойчивости — нужно. Но достичь её — невозможно. Надо принять как данность, что стресс — норма жизни. Перемены — то, что нас сопровождает. Никогда не будет стабильности по тем или иным причинам. Если она есть, то только иллюзорная.

У космонавтов есть подход «штатные нештатки». Вроде бы всё спланировано, просчитано, экипаж профессионален. А дальше задается вопрос: «А что будет если?.. Наши действия?» Чем больше ситуаций «если» космонавты продумают, обсудят, тем устойчивее будут к возможным кризисным ситуациям. Ты даешь команду и сразу думаешь: что будет, если этого не произойдет… Это и есть готовность к изменениям.

Я часто читаю лекции в компаниях и на русском, и на английском. Если раньше запросы к космонавтам были: лидерство, мотивация, умение работать в команде, то сейчас спрашивают о работе в стрессе, эмоциональном выгорании, готовности к изменениям.

Пандемия сильно подтолкнула бизнес и наш мир в целом к изменениям… А люди не готовы меняться, хотят всё по-старому. Поэтому, на мой взгляд, показатель «успешного» человека — готовность меняться, готовность к изменениям.

А. Асмолов: Сегодня говорили о книге, написанной в критической ситуации жизни — ситуации выбора. В этой же ситуации была написана книга Бруно Беттельгейма, человека, который в условиях лагерей создал систему того, как жить человеку в ситуации изменений. Он написал блестящую книгу «Просвещенное сердце». Подзаголовок этой книги: «Автономность человека в эпоху массовых обществ». Парадокс нашего времени — это массовый запрос на индивидуальность, массовый запрос на изменения, на развитие личностного потенциала. Об этом мы сегодня говорили.

Фото: скриншот видеотрансляции Гайдаровского форума.