Любой бизнес-тренинг представляет собой тренировку навыков профессионального поведения. Речь в данном случае не идет о западном варианте обучения, который также называется тренингом и который, скорее, похож на комбинацию лекции и семинара. Бизнес-тренинг для автора - это работа в группе, в подгруппах со сменяющимся составом, в которых происходит моделирование бизнес-ситуации, её анализ, получение, в той или иной форме, эталона (образца поведения) и его последующая тренировка с получением открытой обратной связи каждым участником. Компании, используя такую форму обучения, обычно рассчитывают на прирост коммерческих показателей. Получают ли они желаемое или нет - зависит от большого числа факторов. Практика подготовки «продажников» и управленцев, отзывы из компаний свидетельствует о том, что для большинства акционеров и собственников это … «деньги на ветер». Может быть, ещё раз следует спросить себя, почему?
Много на эту тему было публикаций, размышлений, обсуждений и практик. Автор тоже принимал в этом участие. В 1997-1998 годах была создана технология корпоративной «Школы торговых представителей» (Школа продаж). В последующем в отечественных компаниях эта технология применялась нами для решения целого ряда коммерческих задач. В 2003 году некоторые выводы и наработки нашли отражение в статье «Парадигма развития: ползучий эмпиризм (продвижение продукта, обучение и развитие специалистов организации)» (см.: http://www.ippnou.ru/print/000152/ ). На протяжении ряда лет в своей работе автор на практике решал эту задачу в качестве (1) специалиста по развитию (директор по развитию), в качестве (2) руководителя продаж (коммерческого директора и директора по продажам), в качестве (3) специалиста по обучению (бизнес-тренера, руководителя учебного центра).
Сегодня представляю Вашему вниманию дополнительный материал на эту тему в настоящей статье. Основные выводы и предлагаемые Вашему вниманию принципы работы заключаются в системе, которую можно выразить алгоритмом «Стандарты – Отличие – Принятие – Изменения».
Первое – в основе обучения и развития должен лежать не конкретный прием, а обобщенный алгоритм (стандарт или модель) поведения. Чем больше моделей тем, конечно, лучше. И при этом количество моделей ещё не переходит в качество и не переводит специалиста на новый уровень результата – на уровень эффективности.
Второе – не следует натаскивать до автоматизма, до уровня навыков, надо развивать способность и умение определять отличие - формулировать на языке описания разницу между рабочей ситуацией и «стандартом исполнения». Губительно требовать от такой категории сотрудников как «менеджер по продажам» (торговый представитель), тем более, от руководителя продаж, пошагового выполнения жесткой инструкции о том, что говорить, как говорить и какое «выражение лица делать». Один знакомый руководитель крупной российской компании всерьез этим занимается. Он упорно считает (впрочем, он математик), что его специалисты, менеджеры, должны действовать так же как работники «МакДональдса».
Третье – ключевое – это принятие ситуации отличия своих действий и результатов от эталона, и готовность нести ответственность за последствия. Не «клиент тупой», а «у меня не получилось», не «они не хотят покупать (платить)», а «я не нашел способа в этой ситуации решить задачу и получить желаемый результат».
Четвертое - изменения наступают сразу. Это особенность нашего сознания. Как только человек осознает себя в ситуации и принимает её, он начинает сам изменяться и активно меняет обстоятельства в сторону желаемого состояния. Это можно учитывать и этим можно управлять (обеспечивать, помогать). В данном случае речь идет о парадигме близкой к европейской модели наставничества. Североамериканская модель – столь любимая нашим бизнесом и широко применяемая, - не адекватна российскому сознанию человека, работающего продажником и менеджером. Ещё не убедились?
На наших семинарах-тренингах мы решаем, следуя данной логике, все бизнес-задачи. Думается, что это уже конечно, не тренинг в чистом виде. На занятии происходит соединение организационно-содержательного и личностного уровней посредством отработки инструментария (а куда без эталона). Любое управление – это, прежде всего, определение стандартов: стандартов целеполагания и стандартов «целе-исполнения». То есть, определение целей-результатов (образа желаемого результата), формирование стандартов работы и соответствующая организация деятельности через воздействие, контроль, мотивацию и оценку работы, с опорой на принятые в бизнесе компании правила.
План нашего тренинга отражает содержательную сторону – этапы и стандарты работы. А в процессе знакомства с ними и происходит таинство соединения личностного и содержательного. В процессе отработки стандартов появляется отличие от эталона и проблема: «Что с этим делать участнику, группе, тренеру?». Смысл этой проблемы-задачи в принятии ответственности за отличия и за последующие изменения. Роль тренера и группы – быть поддерживающей средой и помощниками.
Много факторов остались «за кадром». Например, обучение в организации будет эффективным в том случае, когда оно включено в корпоративные ценности компании и согласуется с главной стратегией развития бизнеса. Переход к постоянно обучающейся организации — это единственный способ держать «руку на пульсе» происходящих сегодня изменений и способ быть готовыми к тому, что в будущем их темп будет только возрастать. Обучающаяся организация — это та, которая может отнести к себе слова Питера Друкера «Ни технологии, ни разнообразный ассортимент, ни сервисные характеристики, ни система работы, не дадут такого преимущества на рынке как люди, которые могут находить способы наилучшего использования имеющихся у организации ресурсов».
Также важен такой фактор как «поддерживающая и развивающая роль линейного менеджера – руководителя продаж». Никто не ожидает, что специалист станет профессионалом после двухдневного или даже недельного тренинга. Любая спортивная команда, как и команда продавцов, нуждается в тренере для постоянного развития навыков – то есть, владения стандартами работы. И в продажах таким тренером является линейный менеджер.
Есть и другие факторы, но об этом позже и в индивидуальном порядке, когда участник семинара напишет свой вопрос, чтобы получить на него ответ, обратную связь от тренера.
И в заключение - пожелания. Остерегайтесь тренингов, программ обучения, которые ведет один и тот же человек. Вы не встретите универсального. Ходите к разным! Сравнивайте! Бизнес-тренинг, впрочем, любой тренинг, слишком завязан на личность тренера.
И все-таки, какой тренинг искать надо? Какого тренера искать надо?
«Интересный» тренер – человек и специалист с большим набором моделей, а не с конкретным профессиональным или тренерским опытом.
«Умный» тренер – человек и специалист, который проводит тренинги не одним, а разными способами. Какими? А теми, которые (1) расширяют арсенал профессионального поведения (не только конкретными приемами, а скорее, моделями и алгоритмами), (2) вооружают такой компетенцией, как «способность видеть себя со стороны, оценивать свою работу и создавать новые способы поведения».
«Такое возможно»? - спросите Вы.
Основной профессиональный талант тренера, как и продавца - быть разным. А ещё можно сказать, что специалист по продажам и специалист-тренер должны обладать достаточной гибкостью. То есть «способностью реагировать на одно и то же обстоятельство разными способами». Какое количество вариантов реагирования нужно человеку в ситуации? Чем больше, тем лучше, и не меньше трех!!!
«Полезный» тренинг – тот, который, к тому же, будет хорошо соответствовать вашему личностному стилю. Вот этому и посвящены предлагаемые тренинги «продаж» и «управления продажами».
Успехов всем нам!
Гирфанов Александр Сергеевич, бизнес–тренер, оргконсультант, специалист по развитию продаж, решению коммерческих задач и управлению, опыт работы более 25 лет, автор и ведущий «Школы торговых представителей», директор по развитию ОАО «НИИПТ», автор и ведущий семинаров «Инструменты эффективного управления отделом продаж» и «Инструментарий активных продаж».
Комментариев пока нет – Вы можете оставить первый
, чтобы комментировать