Компетентностный подход при проведении различных видов работ с персоналом организации (отбор, оценка производительности/эффективности, оценка успешности повышения квалификации, переподготовки сотрудника, решение вопросов о вознаграждении/продвижении и т.п.) возник в результате желания работодателей перейти от оценивания анкет, профессиональных резюме и документов об образовании работников к оценке того, что эти работники умеют выполнять на работе, каких результатов (и каким образом) добиваются. Как указывает один из известнейших специалистов по управлению человеческими ресурсами Майкл Армстронг, «компетенции в управлении показателями труда используются для того, чтобы проверка показателей не просто фокусировалась на результатах, но и учитывала, как поведенческие аспекты выполнения работы влияют на результаты последней. Проверка показателей труда, осуществляемая на этой основе, используется как источник информации о планах личного совершенствования и развития, а также о других инициативах в сфере обучения и развития» [1, 178]. Отечественные ученые (коллектив под руководством профессора А.Я. Кибанова из Государственного университета управления) также отмечают, что «поворот науки и практики к исследованию и формированию компетенций обусловлен прежде всего поиском организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг» [5, 58–59]. Мы видим, таким образом, что концепция, предполагающая выделение компетенций, гораздо шире по своему содержанию традиционных знаний, умений и навыков, носит ярко выраженный практико-ориентированный, поведенческий характер и включает в себя ряд социально-психологических и личностных качеств.
Среди всего множества компетенций сотрудников по критериям важности и устойчивой ценности, решающего влияния на эффективность производственного процесса (впрочем, эти критерии, безусловно, связаны друг с другом) можно выделить небольшое число так называемых ключевых компетенций. Наряду с анализом содержания работы, такие ключевые компетенции могут быть выявлены при помощи опроса экспертов, ученых, работодателей. Результаты нашего предыдущего исследования свидетельствуют о том, что на первом месте среди наиболее значимых по важности компетенций менеджеров работодатели выделяют навыки решения управленческих проблем, а вот на втором месте находится блок компетенций, связанный с социально-психологическими качествами руководителя: навыки работы в команде, ведения деловых переговоров, умение логически ясно строить свою речь и др. [7]. Это дает основание включать в число ключевых компетенций современного руководителя такую группу компетенций, как социально-психологические. Целями настоящей статьи являются рассмотрение социально-психологических компетенций современного руководителя, выделение ключевых из них, а также разработка соответствующего диагностического инструментария.
Прежде всего, нам необходимо уточнить понятийное содержание такого феномена, как «социально-психологическая компетентность руководителя». Для нас основной характеристикой здесь будет социально-психологический ракурс рассмотрения. В психологическом словаре А.Л. Свенцицкого находим родовые характеристики социально-психологического подхода: «закономерности познания людьми друг друга, их взаимоотношений и взаимовлияний». И далее:
«Таким образом, социальная психология охватывает психологическую проблематику, обусловленную общественной природой человека, его включенностью в различные группы и общество в целом» [9, 409–410]. Соответственно, социально-психологическая компетентность руководителя — это комплекс его качеств, состоящий из личностных свойств, социальных умений и навыков, позволяющих ему успешно взаимодействовать со своим социальным окружением (подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством, партнерами и агентами во внешней среде и др.) и обеспечивать на этой основе эффективное решение стоящих перед ним задач. На важность именно социально-психологических составляющих компетентности указывает в своем практическом пособии Т.Ю. Базаров: «В отличие от термина “квалификация” компетенции включают, помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию» [2, 16]. Мы видим, что качества, обеспечивающие успешное взаимодействие, занимают в этом определении большой удельный вес.
Следующий вопрос, на который необходимо дать ответ: какие социально-психологические компетенции можно отнести к разряду ключевых? Вероятно, однозначно ответить на этот вопрос будет трудно. В работе А.С. Чернышева обобщены многолетние исследования по параметрической теории групп и коллективов (отечественная разработка). В ней, в частности, выделен блок социально-психологических качеств группы: интегративность (своеобразная мера единства членов группы), микроклимат (мера внутригруппового психологического комфорта), референтность (степень идентификации с группой), лидерство (наличие неформальных лидеров и их влияние на других), интрагрупповая и интергрупповая активность (мера взаимодействия внутри группы и с другими группами) [10, 17]. Академик Российской академии наук (РАН), директор Института психологии РАН, известный специалист в области социальной психологии А.Л. Журавлев указывает на многоуровневость такой социально-психологической характеристики, как лидерство:
«Лидерство может исследоваться на индивидуальном уровне с акцентом на индивидуально-личностных свойствах лидера, на групповом — как компонент групповой динамики, на организационном — как организационное лидерство» [4, 79]. Своеобразным ориентиром для нас является то, какие личностные, социально-психологические характеристики выделяет государство в своих служащих (особенно у руководителей) в первую очередь? Один из последних нормативных документов в этой области — Постановление Правительства Российской Федерации от 31 марта 2018 г. № 397 «Об утверждении единой методики проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации и включение в кадровый резерв государственных органов». Во втором разделе единой методики (он называется «Подготовка к проведению конкурсов») в пункте 3 говорится о выборе «методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов». В пункте 7 этого раздела конкретизируются эти личностные качества: стратегическое мышление, командное взаимодействие, персональная эффективность, гибкость и готовность к изменениям — для всех кандидатов, а также лидерство и принятие управленческих решений — дополнительно для кандидатов, претендующих на замещение должностей государственной гражданской службы категории «руководитель». Мы видим, таким образом, что такая социально-психологическая компетентность, как лидерство, выделяется как научно-исследовательским сообществом, так и используется в качестве основной характеристики при оценке кандидатов на замещение руководящих должностей в государственной гражданской службе. Схожие результаты получены и в наших исследованиях. Так, показано, что качества лидера и проявляются в ходе интерактивных занятий с руководителями и развиваются в ходе этих занятий [6].
С другой стороны, все возрастающая сложность социальной и организационной среды, увеличение темпов этих преобразований делают весьма актуальной такую компетентность, как гибкость и готовность к изменениям. Как показало последнее исследование отечественных социальных психологов, общее жизненное благополучие, жизненный успех в целом во многом зависит от личностной готовности к переменам [3]. В одном из последних зарубежных исследований по социальной психологии личности показано, что наиболее продуктивная позиция личности заключается в ее адекватности современному «поствоспроизводимому» миру, в котором прошедшие события лишь частично реплицируются в настоящем, а то, что происходит сейчас, — слабо связано с событиями завтрашнего дня [12]. В последней модели личности современного служащего, разработанной для крупной компании SHL, которая специализируется на оценке персонала современных организаций, выделены 32 поведенческие характеристики человека, позволяющие достаточно полно описать его типичное поведение в повседневной рабочей ситуации [11]. В блоке «Управление задачами» одной из важных характеристик (близкой, на наш взгляд, к понятию «социально-психологическая компетентность») указаны такие родственные качества, как инновативность, интерес к разнообразию (генерация идеи, изобретательность, склонность к изменениям в привычном порядке работы). Отметим также, что среди основных измерений личности, получивших название «большая пятерка», присутствует такое измерение, как «открытость опыту». В качестве поведенческих индикаторов этой черты отмечают генерирование идей, гибкость, пластичность, любознательность, готовность к поведению, направленному на решение проблем. Кроме того, эта макрочерта во многом совпадает с гибкостью и готовностью к переменам.
Схожие результаты были получены нами в более ранних исследованиях. В частности, показано, что признаки подвижности и лабильности нервной системы положительно связаны с динамическими характеристиками интеллекта (прежде всего с легкостью, быстротой) [8]. Соответственно, в ходе системного обобщения (Ж. Пиаже) и социализации они выступают в качестве динамической основы для развития такого качества, как социальная гибкость и чувствительность к новизне. Таким образом, в качестве второй ключевой социально-психологической компетенции руководителя мы с полным основанием можем выбрать «Гибкость и готовность к изменениям».
Теперь можно перейти к разработке диагностического инструментария для выделенных нами выше двух ключевых социально-психологических компетенций. Прежде всего, следует отказаться от простых вопросов с вариантами ответа «да» или «нет», поскольку они совершенно не защищены от фактора социальной желательности. Отвечая на вопросы в таком формате, руководитель, проходящий процедуру оценки (в ходе тестирования), скорее будет отвечать не так, как есть на самом деле, а так, как ему хотелось бы выглядеть. Альтернативной является более защищенная и более точная методика, использующая в качестве тестовых заданий мини-кейсы, то есть краткие описания ситуаций, связанные с организацией собственной работы, работы других и содержащие в том или ином виде социально-психологический аспект. При этом каждое тестовое задание носит проблемный характер и предполагает создание ситуации выбора испытуемым того или иного варианта ответа. Отметим, что применение мини-кейсов в практике проведения HR-интервью в кадровой работе государственных органов показало их высокую диагностическую ценность и высокий уровень защищенности от феномена социальной желательности.
Указывается, что среди вариантов ответов нет верных и неверных (неправильных) вариантов, как это имеет место быть в тестах достижений (тестах оценки знаний). В каждом конкретном случае компьютерная программа будет в случайном порядке «перемешивать» варианты ответов, чтобы испытуемый не стал интуитивно искать один из крайних вариантов ответа. Каждый из предложенных вариантов может встречаться на практике (возможно, с некоторыми дополнениями), но все же их экспертным путем удалось проранжировать: самый эффективный вариант получает 4 балла, самый эффективный из оставшихся — 3 балла, лучший из двух оставшихся — 2 балла и, наконец, самый неэффективный вариант решения описанной проблемы получает один балл.
Это позволяет конструктивно привязать накопленный балл по десяти тестовым миникейсам к итоговому результату по шкале с качественным описанием уровня развития компетенции (их также всего четыре). Если испытуемый набрал от 0 до 10 баллов в результате тестирования по шкале, то это ограниченный уровень развития компетенции; результат от 11 до 20 баллов соответствует базовому уровню развития; от 21 до 30 баллов — говорит о повышенном уровне развития; наконец, от 31 до 40 баллов — это высокий уровень развития данной компетенции. Тестовые задания (мини-кейсы) и варианты ответов приведены в Приложении, их можно использовать потенциальным испытуемым в качестве репетиционных. В настоящее время разрабатываются параллельные формы этих шкал.
Критериальная валидизация для каждой тестовой шкалы проводилась при помощи оценки измеряемой способности у испытуемых, в отношении которых заранее можно констатировать наличие навыков эффективного управления, лидерства, гибкости и готовности к изменениям (объем выборки составил 40 человек). Это качество объективировалось в таких показателях, как большой стаж и богатый опыт успешной работы на должностях муниципальной и государственной службы, успешная реализация проектов в сфере государственной кадровой политики и организационного развития, высокий социометрический статус (отзывы коллег), более чем десятилетний управленческий опыт. По результатам тестирования испытуемые показали высокий уровень развития двух компетенций (то есть среднее составило 36,63, среднеквадратическое отклонение 2,89 по шкале «Лидерство» и 34,26 с отклонением 3,49 по шкале «Гибкость и готовность к изменениям»), что позволяет сделать заключение о критериальной (объективной) валидности обеих тестовых шкал. Экологическая валидность обеспечивалась прохождением процедуры тестирования в офисной обстановке.
Другой показатель психометрического качества теста заключается в оценке его надежности. Для этого определили значение α-Кронбаха, показывающее уровень внутренней согласованности отдельных тестовых заданий (внутренняя консистентность теста). Для шкалы «Лидерство» этот показатель составил 0,583, для шкалы «Гибкость и готовность к изменениям» — 0,546. Это позволяет оценить качество измерения указанных социально-психологических компетенций (с учетом относительно небольшого числа пунктов шкалы) как удовлетворительное. Необходимо отметить также, что предстоит оценить и другие характеристики надежности тестового измерения, прежде всего степень ретестовой надежности.
В заключение необходимо указать на возможность использования результатов диагностики социально-психологической компетентности руководителей при подготовке и принятии кадровых решений. Одним из возможных вариантов здесь может быть разделение всех испытуемых на четыре основные подгруппы. Первая характеризуется высокими показателями по обеим шкалам («Лидерство» и «Гибкость и готовность к изменениям» получили баллы выше 30). В отношении таких руководителей есть основания для того, чтобы зачислить их в резерв для продвижения. Вторая подгруппа характеризуется сочетанием высокого результата по шкале «Лидерство» и относительно более низким значением по шкале «Гибкость и готовность к изменениям» (находится в диапазоне от 11 до 30 баллов). Здесь можно рассмотреть вопрос о переводе на аналогичную должность в другую организацию (госорган) и в такую же функциональную область (так называемый перевод «по горизонтали»). Третья подгруппа образуется испытуемыми, у которых выявлено обратное соотношение: высокий результат по шкале «Гибкость и готовность к изменениям» и средний по шкале «Лидерство» (от 11 до 30 баллов). В данном случае может быть реализован другой вариант горизонтального перемещения — перевод в другую организацию (госорган) на аналогичную позицию, но уже со сменой функциональной области. Наконец, четвертая подгруппа (если таковая, конечно же, выявится) — это руководители, получившие низкие баллы по обеим шкалам (20 и ниже баллов по каждой шкале). В отношении таких руководителей есть смысл задуматься о более детальной оценке их эффективности, особенно в части активности, готовности взять на себя ответственность, повести за собой сотрудников и реализовывать амбициозные (прорывные) проекты. Для всех перечисленных подгрупп (особенно для второй, третьей и четвертой) можно рекомендовать прохождение курсов повышения квалификации с участием в интерактивных занятиях (разбор кейсов в малых группах, деловые игры, различные социально-психологические тренинги).
В отношении руководителей, у которых показатели по шкалам находятся в диапазоне от 21 до 30 по каждой шкале, одним из вариантов их карьерного развития может быть ротация внутри своей организации. В целом необходимо продолжить работу по разработке собственного диагностического инструментария для диагностики всех личностных и социально-психологических компетенций современных руководителей, подлежащих обязательной оценке.
Приложение
Тест
Измеряемая компетентность «Лидерство»
Инструкция: Вам предлагается выбрать один из четырех вариантов ответа, который в наибольшей степени характерен для Вас в описываемой ситуации.
1. Представьте, что Вы присутствуете на совещании, где обсуждаются вопросы, касающиеся в том числе и Вашей деятельности. Вдруг ведущий предоставил слово Вам. Что Вам больше подойдет:
а) попросите дать возможность подготовиться и выступить в следующий раз;
б) изложите одну-две основные проблемы и свое видение их решения;
в) попросите дать десять минут (пока пусть выскажутся другие), а потом изложите свою позицию;
г) лучше пока промолчать, хотя своя позиция имеется, но ведь она не согласована с руководством.
2. Случайно на массовом мероприятии Вам представилась возможность услышать мнение своих коллег о себе. Какой отзыв доставил бы Вам наибольшее удовлетворение:
а) самостоятельный, независимый, гордый;
б) прекрасный работник и четкий исполнитель;
в) понимает людей и ясно ставит задачи;
г) хорошо ведет переговоры и легко находит компромиссы.
3. Вы овладели дополнительными компетенциями, поскольку недавно прошли курсы повышения квалификации. И вот среди Ваших коллег проходит обсуждение вопроса, в котором Вы недавно специализировались. Ваш вариант действий:
а) послушаю других, а потом покажу, какие они «слабаки» в этом вопросе;
б) сразу возьму инициативу в свои руки, пусть слушают только меня и «мотают на ус»;
в) предложу свою помощь и поделюсь опытом, если на это будет запрос;
г) предложу начальству организовать краткие курсы по этой проблеме.
4. На работе возникла сложная и запутанная ситуация. Вам предстоит определиться с ближайшим планом действий. Что Вы предпочтете:
а) собрать совещание по этой ситуации с привлечением независимых экспертов; б) разложить проблему на отдельные, более простые составляющие;
в) попытаться немного выждать, тогда проблема может решиться сама собой;
г) выяснить, кто из коллег и подчиненных ближе всего к этому вопросу и перепоручить им.
5. Постарайтесь вспомнить свое детство, например, когда Вам было 6–7 лет. Когда Вы играли со своими сверстниками во дворе, что Вы предпочитали:
а) обежать всех друзей по квартирам (домам), чтобы все вышли во двор;
б) организовать игру (соревнование) с участием тех, кто сейчас находится во дворе;
в) выйти во двор и постоять немного в сторонке – если надо, то пусть позовут, я приду;
г) вполне даже можно поиграть одному или пойти посмотреть телевизор дома.
6. Вам предстоит выступать на небольшом совещании, с материалом по проблеме, которой Вы владеете хорошо, поэтому чувствуете себя уверенно. Как Вы подойдете к работе над своим внешним видом:
а) стандартный офисный вид с минимальным набором косметических (макияж, парфюм и пр.) средств;
б) можно вообще об этом не заботиться, чтобы не отвлекаться от содержания своего выступления;
в) надо обязательно накануне совещания посетить парикмахерский салон, принять побольше процедур;
г) один из последних офисных костюмов с каким-то одним ярким аксессуаром (галстук, брошь и т.п.).
7. Вам предстоит возглавить проектную группу по разработке нового административного регламента, связанного с преодолением конфликта интересов. С чего Вы начнете?
а) постараетесь привлечь в свою группу дополнительных членов – представителей различных подразделений;
б) «выбить» подходящее помещение с вентиляцией и кондиционированием воздуха для продуктивной работы;
в) выделите ключевые моменты и распределите их среди экспертов своей группы;
г) подготовите проект Положения о разработке регламентов и утвердите его у руководства.
8. Если надо выработать какое-то общегрупповое мнение по актуальному вопросу, то с какой группой Вам будет работать более комфортно:
а) с такой, где большинство составляют мои подчиненные, тогда меньше будет пустых дискуссий;
б) группа с большим числом опытных, умудренных коллег, так как они сразу подскажут верное решение;
в) группа с привлечением экспертов и представителей правоохранительных органов;
г) смешанный состав из молодых и опытных специалистов с проведением открытой дискуссии.
9. Представьте себе, что Ваша команда в ходе профессиональных соревнований показала плохой результат (один из самых низких в общем рейтинге). Как Вы объяснили бы это другим и себе самому:
а) ничего страшного, ведь есть те, кто оказался еще хуже, чем мы (кто занял последнее место);
б) я старался, но в нашей команде оказались такие люди, которые в принципе не могут показать высокий результат;
в) мне не удалось грамотно организовать коллег по команде, будем делать из этого выводы;
г) во всем виноваты судьи – эксперты, они предвзято отнеслись к нам, поэтому у нас низкий рейтинг.
10. Вы заметили, что один из Ваших коллег (сотрудников) значительно снизил трудовые усилия, стал более молчаливым и замкнутым, чем обычно. Как Вы поступите:
а) попытаюсь ненавязчиво поговорить с ним (ней) и осторожно выяснить проблему;
б) скоро начальство это увидит и будет разбираться с ним (нею) как положено, а я отвечаю только за себя;
в) надо подойти и сказать: «А что, может, ты думаешь, что я еще и твою работу буду делать?!»;
г) постепенно надо накапливать факты невыполнения работ этим коллегой, чтобы потом подготовить служебную записку руководству.
Измеряемая компетенция «Готовность к изменениям»
Инструкция: Вам предлагается выбрать один из четырех вариантов ответа, который в наибольшей степени характерен для Вас в описываемой ситуации.
1. В последнее время на работе постоянно ходят слухи о реорганизации, которая будет проводиться буквально через пару месяцев. Ваше отношение к этому:
а) следует срочно разузнать все подробности и выяснить основные варианты;
б) надо подготовиться и, выбрав подходящий момент, переговорить со своим руководителем;
в) у нас в подразделении работает опытный коллега, он много раз проходил все это, надо вести себя, как он;
г) разговоры о преобразованиях периодически появляются, а потом снова затухают, так что «поживем – увидим».
2. Вы работаете по хорошо проработанному плану на текущий год, начальник его утвердил. И тут по непонятным причинам Вас просят взять на себя работу соседнего подразделения. Ваши действия:
а) написать служебную записку, где обосновать, что Ваше подразделение загружено и исполнять дополнительные функции просто некому;
б) прежде всего обратиться за разъяснениями к своему непосредственному руководителю, ведь он же утвердил план;
в) надо посмотреть, какие виды работы можно перенести на более поздние сроки, чтобы справиться с новыми задачами;
г) вносим изменения в уже действующий план, утверждаем у руководства и приступаем к работе.
3. При работе с новой компьютерной программой вдруг выяснилось, что не получается сохранить на рабочем столе результаты ее работы. Как Вы поступите:
а) надо, прежде всего, обратиться к сотрудникам из отдела по информационно-коммуникационным технологиям;
б) попытаюсь хотя бы от руки записать основные результаты работы с этой новой программой, а завтра обращусь к специалистам;
в) постараюсь выяснить, кто из коллег уже работал с этой программой и как надо сохранить в памяти результаты ее работы;
г) постараюсь, прежде всего, разобраться сам, ведь в инструкции по работе с программой наверняка все подробно расписано.
4. На работе часто приходится выполнять свои должностные обязанности по устоявшемуся распорядку, который сложился за долгие годы. Как Вы смотрите на такой порядок вещей:
а) раз такой порядок выполнения работы выверен годами, то надо строго придерживаться сложившейся схемы;
б) прежде чем что-то менять в сложившемся порядке выполнения работ, надо получить согласие от руководства;
в) в нашем подразделении (структуре) всегда есть более опытные сотрудники, они подскажут, можно ли отойти от наработанных схем;
г) если вижу, что появились возможности упростить работу, то пытаюсь ее усовершенствовать, ведь всегда есть что улучшить.
5. За время своей карьеры каждый служащий (работник) накапливает опыт в определенной профессиональной области (так называемый профессиональный «конек»). Как Вам кажется, этот опыт:
а) представляет большую ценность, надо стараться его изложить в какой-нибудь книжке;
б) может помочь в ряде ситуаций, которые повторяются довольно часто на работе;
в) надо анализировать, чтобы использовать для постоянного усовершенствования работы;
г) ценен для историков, а сейчас малопригоден, ведь меняется законодательство, появляются новые подходы в системе государственного управления.
6. Представьте ситуацию: Вас назначили ответственным исполнителем по совершенно новому для Вас проекту. Какой подход будет Вам ближе:
а) надо посмотреть, какие под этот проект выделяются финансовые ресурсы, и, если надо, обосновать выделение дополнительных денег;
б) разработать четкий план, подобрать команду проекта, определиться со сроками и приступить к реализации проекта;
в) изучить содержание проектных работ, провести первые согласования, а потом подождать, ведь часто сроки переносятся либо финансирование выделяется с задержкой;
г) лучше разделить ответственность за проект с кем-либо еще из других руководителей, тогда легче будет его реализовывать.
7. В вашем структурном подразделении, как и в других, работают разные с точки зрения выстраивания межличностных коммуникаций сотрудники. Какой способ общения с коллегами Вам ближе:
а) лучше придерживаться строгих формальных взаимоотношений, ни с кем из коллег не сближаясь;
б) вступить в группу единомышленников и держаться друг за друга, тогда и начальство будет уважать;
в) выстраивать со всеми ровные отношения, если надо для работы, пытаться оказать посильную помощь;
г) надо изучить то, как выстраивает свои взаимоотношения руководитель, и пытаться вести себя с другими так же.
8. Случается, что дело не идет, хоть ты тресни. Время идет, а дело стоит. В подобной ситуации Вы:
а) готовите служебную записку с описанием всех обстоятельств, а там начальство пусть решает;
б) пытаетесь подключить свои творческие силы, ведь неразрешимых ситуаций не бывает;
в) может, надо собраться с коллегами и провести «мозговой штурм», кто-нибудь предложит что-то интересное;
г) надо выяснить, какой служащий (сотрудник) отвечает за этот участок работы, и спросить с него.
9. Бывает, что на первых этапах выполнения сложных работ возникает много внешних трудностей, есть неопределенность и нестабильность. В таких условиях Вам:
а) еще больше хочется снять все вопросы и по возможности выполнить работы в срок;
б) хочется зайти поскорее к начальству и получить максимум информации от него;
в) лучше всего срочно собрать совещание и назначить ответственных за решение проблем;
г) главное в таких неопределенных ситуациях – не спешить, а то «наломаешь дров» и с тебя же еще и спросят.
10. При работе со своими сотрудниками руководитель часто оценивает их профессиональные стороны, социальные и личностные качества. На что в первую очередь обратите внимание Вы:
а) самое главное в сотруднике – это уровень его (ее) профессиональной компетентности;
б) посмотрю, какие имеются слабые стороны, какие были проблемы и трудности в прошлом;
в) эмоциональная уравновешенность и навыки работы в команде, – остальное приложится;
г) постараюсь выделить сильные стороны профессионала и человека, чтобы на них опереться.
Литература
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 11-е изд. СПб.: Питер, 2009. 848 с.
- Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты: практ. пособие. М.: КНОРУС, 2016. 302 с.
- Дубовская Е.М., Кораблинов Р.А. Субъективные характеристики экономического благополучия личности // Вопросы психологии. 2018. № 3. С. 53–65.
- Журавлев А.Л., Занковский А.Н. Тенденции развития организационной психологии // Психологический журнал. 2017. Т. 38. № 2. С. 77–88.
- Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2009. 368 с.
- Кудашев А.Р. Интерактивные методы подготовки руководителей: опыт разработки и применения // Современный государственный гражданский и муниципальный служащий: образование, компетенции, карьера: материалы Междунар. науч.-практич. конф. Уфа: БАГСУ, 2016. С. 357–363.
- Кудашев А.Р. Компетенции менеджеров-бакалавров: предпочтения со стороны работодателей // European Science Review. 2014. № 2. P. 215–220.
- Кудашев А.Р. Динамические характеристики интеллектуальной и психомоторной деятельности и их ЭЭГ-корреляты: автореф. дис. … канд. психол. наук. Л.: 1988. 16 с.
- Свенцицкий А.Л. Краткий психологический словарь. М.: Проспект, 2011. 512 с.
- Чернышев А.С. Параметрическая теория малых групп и коллективов: исходные положения и тенденции развития // Психологический журнал. 2016. Т. 37. № 6. С. 15–25.
- Technical Manual: OPQ32 / Bartram D., Brown A., Fleck S., Inceoglu I., Ward K. UK: SHL Group plc., 2006.
- Vazire S., Lucas R. Personality psychology in the post-replicability world // Abstract Book of 18th European Conference on Personality. July, 2016. P. 114.
Источник: Кудашев А.Р. Диагностика ключевых социально-психологических компетенций руководителя: концептуальные основы и инструменты // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2018. № 5 (143). С. 95–101.
.jpg)
Комментариев пока нет – Вы можете оставить первый
, чтобы комментировать