7 маргинальных правил управленческого моделирования

Модель (лат. modulus — мера) — это объект-заместитель объекта-оригинала, обеспечивающий изучение некоторых свойств оригинала¹.

Управленческое моделирование — процесс разработки, настройки, внедрения, актуализации моделей системы организационного управления. Процесс интеллектуальный, вполне творческий, способный как ориентироваться на существующие правила моделирования, так и создавать свои подходы, правила, технологии, инструменты. Почему?

Потому, что. Если мы принимаем за основу постулат, что организация — это сложная социальная система, то мы сразу и навсегда погружаемся в область системного подхода. Который весь основан на моделировании. Поскольку система — тоже умозрительный «заместитель объекта-оригинала», всего лишь плод нашего воображения, индивидуального либо командного, определяемая лишь нашими правилами, условиями и ограничениями.

Система — сама по себе уже есть модель. И систему определяет наблюдатель. Мы, являясь наблюдателями и проектируя некую систему, невольно создаем ее модель: модель модели. Только теперь эта наша модель не шастает по цехам и офисам, кабинетам и коридорам в образе неких элементов оргструктуры и штатного расписания (что тоже суть модели в чистом виде), выполняя или не выполняя требуемые функции, операции, действия, не распихана по зачастую не связанным между собой многочисленным регламентным документам. Она сейчас формируется здесь, на нашем рабочем столе, реальном либо виртуальном.

Какие же правила следует себе установить, прежде чем приступить к моделированию своей системы управления?

Правило первое. Раз и система, и ее модель — это ваша игрушка, то и правила устанавливаете вы. В отсутствие собственных правил — берите чужие, вам подходящие, и смело объявляйте их своими. Правила не являются объектом авторского права. Раз вы что-то выбрали, значит — уже осознали, «овнутрили», возможно, даже скорректировали и адаптировали, и это теперь стало — ваше. И только вы определяете требования к точности и полезности модели, разрешая это противоречие: модель может быть сколько угодно точной, вплоть до копии, и при этом совершенно бесполезной; или, напротив, модель никаким боком не похожа на оригинал, но дает нам новое знание о нем.

Правило второе. Поскольку модель — есть всего лишь объект-заместитель, вплоть до процесса ее внедрения — то есть до переноса продуктов моделирования в реальную практику, вы вольны делать с ней все, что хотите: «отрывать голову», менять «руки-ноги» местами и т.д. Но! Как только вы приняли решение о переносе модельных наработок на объект-оригинал, то есть стали внедрять наработки и претворять решения в жизнь, перенос должен производиться в точном соответствии с наработанным модельным опытом.

Команда разработчиков стратегии одного моего заказчика настолько вдохновилась «животноводческой» матрицей BCG (The Boston Consulting Group), что многократно прокрутила свой продуктовый портфель, меняя смыслы осей координат: там были и маржинальность продуктов, и прибыльность целевых сегментов и много еще что. В результате такого расширения поголовья коров, собак и кошек владелец бизнеса утвердил ранее зажимаемый бюджет на ежегодный выпуск двух новаций и до десяти продуктовых модернизаций.

Правило третье. Окончательные решения именно тем и прекрасны, что их всегда можно отменить! И создать новое, 2023-е окончательное решение. Единственное условия: фиксация, документарное закрепление очередного окончательного решения с обязательной отменой либо корректировкой предыдущего «окончательного» решения.

Многие компании делают простейший АВС-анализ клиентской базы только по критерию доходности клиентов. Многие годы продолжая наращивать убыточность некоторых так называемых «ключевых» клиентов. А ведь как просто добавить к столбцу доходности (выручки, натурального объема) еще и столбец прибыльности. Часто в результате этой процедуры происходит пересмотр категорий клиентов либо меняется подход к отношениям с ними. Да, вы, ребята, ключевые, потому что даете мне оборотку. Но нянькаться с вами, приседать и кукарекать я не буду — это затраты, а вы мне и так нерентабельны.

Правило четвертое. Не стесняйте себя ни в чем. Авторское право и плагиат не являются препонами в вашем творчестве: вы со сцены свои модели петь не станете. Нравится готовая чужая модель — берите и «овнутряйте». Как только вы ручками сами перерисуете понравившееся, хоть даже под копирку, все. Это — ваша модель, и делайте с ней что хотите. Как и в Правиле первом, с авторским правом тут значительно хуже, чем в отечественном шоубизе. Не берусь исследовать прецедентную практику — не является это задачей данной заметки. Но, согласитесь, крайне смутно представляется предъявление авторских прав на, по определению, объекты-заместители… В мировой культуре лишь весьма ограниченное число объектов-заместителей обрели самостоятельную сущностную жизнь: Тень отца Гамлета, статуя Командора, Медный всадник, «мальчики кровавые в глазах» да еще десяток-другой инфернальных продуктов творческой мысли.

При командном обсуждении итогов того же АВС-анализа собственник другой компании вдруг проникся подсказанной консультантом идеей и объявил, что с завтрашнего дня для клиентов категории «С», недоходных, неприбыльных да еще и нелояльных, вводится отдельный прайс на продукцию: плюс 15%. Мол, кто хочет с нами работать, тот быстро постарается избавиться от такого кнута. Так и вышло, как ожидалось: порядка 80% клиентов категории «С» за короткий период достигли порогового значения отгрузок, чтобы перейти в категорию В, на нормальные условия работы. А остальные отвалились из базы, унеся с собой все проблемы, потери и заботы, связанные с управленческими усилиями нянькаться с ними и уговаривать быть людьми. А категория «С» наполнилась новыми контрагентами, принеся прирост клиентской базы.

Правило пятое. Если вы смело взяли чужое и приняли как свое — не останавливайтесь. Требуется развитие модели под ваши запросы — развивайте. Когда-то нас с коллегами не устроила попытка представить отдельными деятелями среды модели «цикла непрерывного совершенствования» (или как его, бедного, еще только не обзывали) Шухарта — Деминга (цикл PDCA) в качестве универсального цикла управления.

Пришлось создать свою модель, на наш взгляд, более полно и логично отражающую ключевые функции управления.

В Сети полно подобных моделей, и похожих, и с отличиями: кто как видит. Все равно в жизни все не так, как на самом деле. Как говорил герой одного фильма: «Нет, это не факт. Это больше, чем факт. Так оно и было на самом деле». Суть сейчас не в «лучшести» либо «правильности». Кому какой «заместитель» требуется — вот в чем все дело.

В середине 2000-х, докризисных, банковское кредитование оборотки было делом привычным и достаточно если не выгодным, то не убийственным для многих организаций большинства отраслей. Но фантомные ужасы яростных 1990-х стереотипно давили на управленческий мозг и требовали с клиентов обязательной предоплаты. СЕО одной компании, внимательно посмотрев на представленную модель цикла управления, провел анализ, посчитал экономику и принял «неадекватное» (на «тогдашний», привычный способ мышления) решение. Никаких предоплат ждать не надо. Всем проверенным покупателям — товарный кредит. Остановка производства, затоваривание складов готовой продукцией приносит больший ущерб, чем стоит банковское кредитование. А с дебиторкой пусть продавцы разбираются, передавая зависших клиентов в службу безопасности и юристам. Как показала практика, до арбитражей и судов дело вовсе не дошло.

Правило шестое. Не ограничивайтесь своими и чужими готовыми моделями. Пробуйте совмещать, комбинировать, преобразовывать, используя исходный материал в качестве деталей новых конструкторов. Часто через совмещение локальных исходных моделей получаются новые смыслы и новое представление о предмете-оригинале: выявляются свойства, доселе не различимые, и возникают потоки новых суждений.

В свое время, лет …дцать назад, решил «потрогать» НЛП на предмет выяснения для себя — а что за зверь такой? Попались на глаза три вполне корректные и адекватные моим представлениям модели: 1) логические уровни мышления; 2) модель SCORE; 3) модель позиций восприятия. Вполне самодостаточные, казалось бы. Но что-то просилось неявное еще… сверх данного. Повертел, покрутил, собрал в трехмерную модель — получился свой «стратегический кубик».

На одном форуме мне тактично заметили, что у авторов моделей есть такое представление — три в одном. Что мне послужило лишь дополнительным удовлетворяющим стимулом: молодец, раз догадался. А на право первородства я и не претендую — см. выше.

Правило седьмое. Вы уже смело оперируете со своими и заимствованными моделями. Еще одно правило — но не последнее! — ведь вы уже вполне готовы создавать и свои правила.

Смело развивайте даже сам концепт, ту идею, которая вас привлекла. В конце концов, идея — тоже модель: ментальная, творческая, интеллектуальная. Почему, к примеру, совершенно незаслуженно исковеркан и отвергнут большинством в отечественной бизнес-среде такой вполне системный инструмент, как Balanced Scorecard или Сбалансированная система(!) показателей? Да именно в силу буквального восприятия идеи. Многие корпоративные разработчики и тренеры-консультанты, решив, что в книжке изложено ВСЕ, с этой же книжкой на коленях начали ваять свои массивы показателей, чтобы нахлобучить их с размаху и без адаптации на вполне рабочие системы управления «до-картовой» эпохи. Отчего в массе своей системы стали работать только хуже. Осмысления идеи не произошло, концепция была принята за методику и даже за готовую технологию. И пошла плясать губерния…

А ведь с развитием идеи и практическими внедрениями в реальных организациях стало очевидно, что предложенная авторами изначально структура перспектив, или «слоев» карты, — всего лишь частный случай. Для большинства бизнес-организаций вполне себе подходящий. А что делать с некоммерческими структурами, которые не генерируют финансовые результаты, а только поглощают ресурсы?

Вот в процессе эксплуатации идеи и пришло понимание, а модель получила совершенно иное, более широкое прочтение. Наверху карты — всегда Результат с точки зрения «владельца» организации. В случае бизнеса он часто — как раз про деньги. А как быть бюджетным организациям, которые не создают финансового результата? У них — совершенно иные цели в верхней перспективе карты. Значит, и результаты свои. Далее — то, что означено авторами как перспектива Рынок / Клиенты. Да, если прицепить сюда понятие стейкхолдеров, состав целей этой перспективы, скорее всего, увеличится. А что опять делать с не-бизнесами? Да опять переосмысление: эта перспектива — цели и показатели, отражающие состояние поставщиков Внешнего ресурса. Удовлетворены ключевые агенты среды вашими действиями — помогут достичь высшего Результата верхней перспективы, в том числе, для бизнеса — денег. Не удовлетворены? — кривляйтесь дальше, толку не будет. Пока не перестроите свои процессы и проекты — следующая перспектива, собственно Деятельности. А чтобы ее перестроить в направлении роста удовлетворенности Внешнего ресурса, необходимо пересмотреть свои требования и подходы к Внутреннему ресурсу, своим сотрудникам, инфраструктуре, оргкультуре, кадровой работе, обучению, стимулированию и т.д.

Расширив свой взгляд на предложенную модель, вы добиваетесь совершенно других результатов от ее применения.

Нашумевшая в свое время книга, предложившая социуму идею «голубых океанов», полагаю, тоже родилась «не от хорошей жизни». В границах традиционных моделей стратегического анализа разработчики стратегий неизбежно упирались в требование фокусировки. В частности — при выборе конкурентной стратегии. Когда пытались либо закрывать глаза на задачи снижения расходов при стратегии лидерства по продукту (ну не к лицу лидеру в стратегии выкатывать свои лозунги экономии — не рубите сук лидерства, который требует затрат!). Да еще и к ключевым клиентским сегментам надо бы быть «ближе» по стремлению удовлетворить их множественные факторы потребительской ценности. А близость тоже денег стоит… Вот и метались стратегические разработчики в потугах одновременно и в одном лице бежать на верх успеха по лестнице, ехать туда же в лифте и карабкаться по веревке.

Идея стратегии «голубых океанов» сняла эти исключающие антагонизмы: вот вам понятие — факторы конкуренции, по которым можно снижать и даже упразднять расходы. И вот вам сами факторы конкуренции, по которым надо наращивать ценность, а значит, и вложения в ее создание. Разделите. И властвуйте. Осталось только с самими факторами конкуренции поработать: про них универсально в книжке для всех не напишешь. Значит опять идея как модель, которую следует дорабатывать. Каждому. По-своему. В чем и желаю вам успеха!

¹ Наиболее общепринятое определение. Советов Б. Я., Яковлев С. А., Моделирование систем: Учеб. для вузов — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2001. — 343 с.