Вовлеченность членов проектной команды: построение структурной модели

Решение проблемы вовлеченности всех членов команды проекта в деятельность по достижению поставленных целей является одной из ключевых для обеспечения эффективного управления проектом в целом. Под вовлеченностью мы будем понимать такую характеристику члена проектного коллектива, которая заключается в устремленности всей его активности на совместную работу по решению очередной серии (блока, цепочки и т.п.) задач в рамках проектной деятельности. Близкими по своему смысловому наполнению к понятию «вовлеченность» являются такие понятия, как «сотрудничество», «командное взаимодействие», «инициативность» и др. Более подробно социально-психологические качества (компетенции) современных руководителей и способы их диагностики рассмотрены нами в одной из предыдущих работ [1]. Целями настоящей статьи являются рассмотрение различных теоретических подходов к понятию вовлеченности, обобщение этих изысканий и разработка собственного теоретического конструкта вовлеченности с тем, чтобы в дальнейшем появилась возможность разработать на этой базе диагностический инструментарий данного феномена.

В одном из самых авторитетных и объемных отечественных словарей по современной психологии (под редакцией двух уважаемых профессоров Б.Г. Мещерякова и В.П. Зинченко) находим термин «вовлеченность в задачу», которая раскрывается здесь как «ситуативная или личностная характеристика степени сосредоточенности, самоотдачи и настойчивости человека в процессе достижения цели» [2, с. 92]. Очевидно, авторы делают акцент на отличительных характеристиках вовлеченности — на связи с личностными особенностями и с ситуацией, с одной стороны, и с другой — на том, что вовлеченность неразрывно связана с процессом, с определенной деятельностью (а ведь процессуальный аспект в проектной деятельности — основной). Они указывают на то, что вовлеченность в задачу может быть определенной конкретизацией такого более масштабного психического состояния, как интерес (к деятельности, к достижению поставленной цели, решению стоящей задачи и т.п.). К сожалению, такой подход к рассмотрению вовлеченности сотрудников организации является, на наш взгляд, не совсем полным, поскольку упускает из виду социально-психологические аспекты вовлеченности: эффективную коммуникацию в команде, готовность поддержать и развить предложения своих коллег при решении проектных задач, в случае необходимости оказать им помощь в достижении общих целей и др.

В литературе прорабатывается такой теоретический конструкт, который может выступить в качестве свойства, противоположного вовлеченности, а именно речь идет о понятии «социальная леность» [3]. Под этим понятием подразумевается устойчивая тенденция проявлять меньшую активность, демонстрировать меньшую продуктивность в ходе групповой, совместной работы в сравнении с индивидуальными показателями активности. Проведенное исследование социальной лености на российской выборке (сотрудники различных организаций г. Владивостока) показало, что этот феномен достаточно выражен в современных российских организациях (авторы связывают это с характерной особенностью еще социалистического периода — «уравниловкой»). Действительно, при практически полном равенстве выплат сотрудникам организации теряется мотивирующая составляющая и при прочих равных условиях работники стремятся «не выкладываться по полной», а при случае и вовсе минимизировать свою трудовую активность. Интересно, что по результатам эмпирического исследования социальной лености было обнаружено, что она проявляется статистически значимо больше у мужчин, чем у женщин. В качестве поведенческой характеристики, противоположной социальной лености, авторы предлагают рассматривать «социальную компенсацию», т.е. сотрудник демонстрирует в группе большую продуктивность, нежели работая индивидуально. Тем не менее изучение феномена социальной лености хоть и является весьма интересным, но все же представляется, на наш взгляд, весьма «узким», одномерным подходом к изучению такого сложного феномена, как групповая работа. Во многом это связано с тем, что не учитываются социально-психологические механизмы взаимного влияния, групповой мотивации и самомотивации, лидерства и распределения ролей в группе, — все сводится к обобщенному и формализованному показателю продуктивности.

В работе наших коллег из Уральского государственного педагогического университета, посвященной разработке методики измерения профессиональной приверженности, вовлеченность выступает в качестве ее аффективной составляющей [4]. После математической обработки оценок восьми экспертов были выделены пять измерений феномена профессиональной приверженности, среди которых первой была выделена аффективность: привязанность, склонность, наклонность; чувства и эмоции, испытываемые к профессии; удовлетворенность профессией; вовлеченность в профессию. В результате авторами был предложен опросник профессиональной приверженности, факторная структура которого включала с наибольшим факторным весом (25,4% суммарной дисперсии) именно фактор профессиональной аффективности. Это непосредственно перекликается с полученными данными о важности учета эмоциональной составляющей при анализе вовлеченности в успешную профессиональную деятельность, в том числе и в составе группы проекта. На важность эмоциональной составляющей вовлеченности указывает в своем исследовании Н.А. Биктимирова. Выявлено, что механизмы эмоциональной вовлеченности тесно связаны с удовлетворением социальных потребностей работников, что положительно влияет на такой интегральный показатель, как удовлетворенность трудом в целом [5].

Рассматривая социально-психологические механизмы, проявляющиеся в трудовых коллективах в ходе грандиозных социально-экономических реформ конца прошлого столетия в Российской Федерации, А.Л. Журавлев и В.П. Позняков указывают на возрастание вовлеченности работников при переходе к арендным взаимоотношениям. Это проявляется через социально-психологический феномен внутригрупповой интеграции: возрастание таких качеств, как дружность, сплоченность, сотрудничество и взаимопомощь в коллективе, привлекательность группы для ее членов [6]. Противоположным социально-психологическим механизмом является описанная авторами межгрупповая дифференциация, когда на передний план выходят те или иные различия между своим и другими коллективами, возрастает недоброжелательность и скрытая враждебность.

На вовлеченность как ключевой индикатор одного из высших уровней принятия управленческих решений — интегративно-коллегиального указывает в своей методологической работе А.В. Карпов [7, с. 59]. Этот уровень принятия решений характеризуется тем, что в подготовке и принятии управленческого решения участвуют все члены подразделения, проектной группы, т.е., по меткому выражению автора, имеется максимальный объем «субъектного базиса» в процессе решения. Указывается, что для такого рода управленческих решений обязательным (иногда даже нормативно прописанным) является вовлеченность всех членов группы, что позволяет вывести на передний план интериндивидуальный выбор того или иного варианта управленческого решения в противовес индивидуальному. Проведя глубокий качественный и сравнительный анализ близких в психологии профессиональной деятельности понятий, В.А. Толочек связывает характеристики, близкие к вовлеченности, прежде всего с таким распространенным понятием, как «компетентность». С этим понятием он связывает такие ключевые показатели, как высокий уровень эффективности при взаимодействии с другими членами проектной группы, ориентации на командную работу и др., что позволяет операционализировать наиболее широкий и жизненно важный социальный эффект — успешность субъекта [8]. Если в качестве субъекта производственной деятельности выступает команда проекта, то, как показало исследование А.В. Сидоренкова и Н.Ю. Ульяновой, производственно-экономическая эффективность такой команды во многом определяется ее сплоченностью и вовлеченностью ее членов в совместную работу. Исследование показало, что в условиях напряженной работы в затрудненных условиях, когда сроки ограничены, а ресурсы строго расписаны (что является «родовыми» характеристиками проектной деятельности), на первый план выходит такой показатель вовлеченности, как мотивационное единство в команде [9]. Опять мы видим, что вовлеченность как единство интересов, ценностей и мотивов членов команды проекта обеспечивает объединение их трудовых усилий и оперативное принятие решений в ходе преодоления трудностей и реализации (достижения) целей проекта.

Интересно отметить, что многомерный и мультидисциплинарный феномен вовлеченности исследуется не только в ходе совместной работы сотрудников организации, руководителей, принимающих решения, проектных команд и др., но и в области детско-родительских отношений. В недавно проведенном исследовании специалисты в области возрастной и педагогической психологии из Института образования НИУ ВШЭ при помощи анализа латентных классов выявили три группы родителей по степени их вовлеченности в образование и успеваемость их детей (были использованы метафоры): наставники, либералы и невидимки [10]. Первые характеризуются наибольшей вовлеченностью в процесс образования своих детей, либералы демонстрируют менее выраженный уровень вовлеченности и, наконец, невидимки показывают отстраненный характер своего поведения, придерживаются тактики невмешательства в работу родительских комитетов и управляющих советов в классе и в школе. Остается не до конца понятным наличие четких границ между выделенными группами: ведь родитель, например, может уделять достаточно много времени домашним занятиям с ребенком и в то же время дистанцироваться от общественной работы в классе.

Выявлена также закономерность, заключающаяся в том, что с увеличением возраста ребенка и переходом его на более высокие ступени обучения доля родителей-наставников неуклонно сокращается, а доля либералов, соответственно, возрастает (доля невидимок среди родителей учащихся меняется несущественно). Можно предположить, связывая эти результаты с предметом нашего рассмотрения, что по мере роста зрелости проектной группы вовлеченность ее членов будет связана с переносом активности на самостоятельную творческую работу каждого члена группы проекта.

Один из ведущих экспертов в области проектного менеджмента, многолетний руководитель Института проектного менеджмента (PMI), приглашенный профессор многих бизнес-школ, включая «Сколково», А. Ньето-Родригес предлагает интегральную модель проектной деятельности, которую он называет «шаблон проекта» [11]. Раскрывая содержание основных элементов этой модели (для чего автор использует ответы на ключевые вопросы организации проектной деятельности — Зачем?, Что, как и когда?, Кто? и др.), он особенно выделяет важность вовлеченности в работу над проектом не только членов проектной команды, но и будущих клиентов, эксплуатантов продукта проекта после его окончания, поставщиков и другие заинтересованные стороны во внешней среде [11, с. 161–167].

Обобщая наш краткий обзор исследований вовлеченности как сложного и многомерного социально-психологического явления, можно сделать несколько результирующих замечаний:

• вовлеченность может быть охарактеризована целым спектром поведенческих проявлений, когнитивных и личностных особенностей сотрудников организации. Отсюда закономерно возникает проблема выделения ведущих, ключевых психологических векторов вовлеченности и их индикаторов;
• в феномене вовлеченности, по результатам проанализированных работ, практически во всех выводах фигурируют индикаторы, связанные как с эмоциональной составляющей, так и с результативной составляющей вовлеченности;
• в результатах и обобщениях, посвященных изучению вовлеченности, крайне мало типологических описаний феномена вовлеченности. Даже типология вовлеченности родителей в образовательный процесс описывает классы, пересекающиеся друг с другом, есть примеры перемещения из одного типа в другой, смены типа вовлеченности в прямом и обратном направлении;
• в проанализированных работах слабо отражен (либо не отражен вовсе!) такой фактор, влияющий на вовлеченность, как особенности текущей ситуации. Дело в том, что сотрудник может быть слабо вовлечен в производственные процессы в целом в организации и демонстрировать высокую вовлеченность при совместной работе над отдельным проектом (и наоборот);
• среди многочисленных работ по описанию классификаций феномена вовлеченности отсутствуют типологии, основанные на структурных элементах этого феномена, особенно в связи со стадиями (фазами) проектной деятельности.

После краткого обзора исследований вовлеченности приступим к построению собственной модели вовлеченности сотрудников проектной группы. Как показывает наш обзор, необходимо выделить ключевые показатели этого феномена. Остановимся на двух основных таких показателях с учетом выделения результативных характеристик работы проектной группы и в первую очередь интерактивных, собственно социально-психологических. Отметим, что в литературе по проектному менеджменту (см., например, [12; 13]) среди отличительных особенностей проектной деятельности выделяют такие ключевые ее характеристики, как безусловная нацеленность на результат и организация работы в высокоэффективной и сплоченной проектной группе. Отсюда можно выделить такие две характеристики процесса и результата вовлеченности сотрудника в работу проектной группы, как причастность к принятию решений и получение эффективной обратной связи от менеджера (администратора) проекта. Если первая характеристика связана с социально-психологическими сторонами содержательной работы членов проектной группы, то вторая характеристика отражает «коммуникативную плотность», легкость и быстроту получения оценочной информации от коллег и других участников проектной деятельности. Это позволяет сделать предположение о том, что эти две предполагаемые характеристики вовлеченности в проектную деятельность являются независимыми и могут быть отражены как ортогональные шкалы.

Дальнейшее построение модели вовлеченности в работу проектной группы будем основывать на процессном подходе, широко распространенном в проектной деятельности. Воспользуемся также концепцией жизненного цикла проекта, в котором выделяются такие стадии (этапы или же группы процессов управления проектами), как: инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль, стадия завершения проекта [12, с. 48]. На первом этапе происходит формирование концепции проекта, постановка и обоснование социальной значимости его целей, утверждение устава и формирование своеобразного «ядра» проектной группы (руководитель проекта, администратор, возможно, ключевые члены команды). Затем, на стадии планирования, необходимо тщательно проработать план реализации работ по проекту, включая такие задачи, как построение иерархической структуры работ, определение критического (субкритического) пути, идентификация рисков, бюджетирование и другие. На этих первых двух стадиях жизненного цикла ведущим составным элементом вовлеченности выступает причастность к организации и планированию задач проектной деятельности. Как показано в нашем кратком обзоре, именно совместное принятие управленческих решений отражает основные, «сущностные» характеристики участника проектной деятельности: привлекательность проектной группы для ее членов, «субъектный базис» принятия решений, успешность субъекта проектной деятельности и многие другие особенности.

А вот начиная со стадии реализации проектных работ, стадии мониторинга и контроля на передний план выходит такой компонент вовлеченности, как получение обратной связи. Как показывают практика и опыт реализации различных проектов, успешность совместной деятельности членов проектной группы, на этих стадиях в первую очередь определяется степень оперативной взаимосогласованности сотрудников, что основывается на механизмах обратной связи. Отметим, что обратная связь обеспечивается как за счет традиционных инструментов проектного менеджмента (прохождение контрольных точек, освоенный объем и др.), так и за счет эффективного межличностного коммуницирования в команде (обсуждение того, как мы продвигаемся к нужному результату). Так, один из ведущих менеджеров компании Facebook* (вице-президент по дизайну продуктов) Джули Чжо указывает, что менеджер проекта при помощи эффективного фидбэка имеет прекрасную возможность «разрушить два огромнейших барьера, которые мешают Вашим подчиненным отлично выполнять свою работу (неясные ожидания и недостаточные навыки) так, чтобы они точно знали, куда им целиться и как эту мишень поразить» [13, с. 96]. В дальнейшем она подробно показывает, насколько важна эффективная обратная связь для менеджера проекта с точки зрения нейтрализации одного из основных проектных рисков — срыва установленных сроков выполнения работ и, соответственно, достижения (либо частичного, неполного достижения) целей проекта.

Таким образом, у нас появляется возможность построения двухкомпонентной модели феномена вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, связанную с последовательной реализацией процессов (фаз) управления проектом.

Графически это соотношение можно представить следующим образом (рис. 1).

Представленное соотношение двух составных частей вовлеченности может помочь руководителю проектной группы полнее использовать выделенные компоненты для более эффективного управления проектной деятельностью, делая акцент на различных составляющих вовлеченности по ходу выполнения проектных работ. С другой стороны, предложенная двухкомпонентная модель вовлеченности может лечь в основу разработки соответствующего психодиагностического инструментария для оценки общей и компонентной вовлеченности конкретной проектной группы (так называемая конструктная валидность теста), чему могут быть посвящены дальнейшие исследования и разработки.

Список источников

1. Кудашев А.Р. Диагностика ключевых социально-психологических компетенций руководителя: концептуальные основы и инструменты // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2018. № 5 (143). С. 95–101.
2. Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б.Г. Мещеряков, В.П. Зинченко. М.: АСТ; СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2009. 811 с.
3. Стратилат К.Н., Семечкин Н.И. Опыт экспериментального исследования социальной лености на выборке российских мужчин и женщин // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 2015. № 1. С. 124–132.
4. Минюрова С.А., Калашников А.И. Опросник профессиональной приверженности // Вопросы психологии. 2017. № 1. С. 159–167.
5. Биктимирова Н.А. Формирование эмоциональной вовлеченности через удовлетворение социальных потребностей // Бизнес. Образование. Право. № 2 (55), 2021. С. 353–357.
6. Журавлев А.Л., Позняков В.П. Социальная психология и экономические реформы в России // Психологический журнал. 2018. Т. 39. № 1. С. 15–25.
7. Карпов А.В. Обобщающая психологическая концепция принятия управленческих решений // Методология современной психологии. Вып. 6 / Сб. под ред. Козлова В.В., Карпова А.В., Мазилова В.А., Петренко В.Ф. М.-Ярославль: ЯрГУ, ЛКИИСИ РАН, МАПН, 2016. С. 53–66.
8. Толочек В.А. Континуум «задатки — способности — профессионально важные качества — компетенции»: открытые вопросы // Психологический журнал. 2020. Т. 41. № 4. С. 32–45.
9. Сидоренков А.В., Ульянова Н.Ю. Субъектные характеристики малых трудовых групп и их социально-психологическая и производственно-экономическая эффективность // Психологический журнал. 2018. Т. 39. № 4. С. 49–58.
10. Гошин М.Е., Григорьев Д.С., Мерцалова Т.А. Типы родительской вовлеченности в образование и успеваемость школьников // Вопросы психологии. 2019. № 2. С. 29–45.
11. Ньето-Родригес А. Цель как проект: Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода. М.: Альпина Паблишер, 2021. 276 с.
12. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие. 4-е изд. СПб.: Питер, 2018. 464 с.
13. Bakker A.B., Leiter M.P. Work engagement: a handbook of essential theory and research. Psychology press, 2010.
14. Чжо Джули. Из чего сделан менеджер, или что предпринять, когда все смотрят на тебя? Минск: Попурри, 2020. 304 с.

Источник: Кудашев А.Р. Вовлеченность членов проектной команды: построение структурной модели // Научное мнение. 2022. №1-2. С. 59-65. DOI: 10.25807/22224378_2022_1-2_59

Фото: Башкирская академия государственной службы и управления при Главе Республики Башкортостан

* Социальная сеть Facebook запрещена в России, принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещенной в России (прим. ред.).