О системном подходе в работе с организациями

Вот что рассказывает об истории программы \"Организационная психология. Системный подход\" ее руководитель - Александр Эдуардович Хватов.

Институт практической психологии ИМАТОН представляет долгосрочную программу дополнительного образования «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД». Начало занятий – 10 апреля 2006 года.

О системном подходе в работе с корпоративными клиентами

Проблема

Несколько лет назад я активно занимался проведением корпоративных программ обучения в Риге. Участниками тренингов, которые мы с коллегами проводили, были в основном специалисты по продажам, мерчендайзеры и управленцы среднего эшелона. Мы делали качественно собранные, технологичные программы,  проводили их умело, и с явным интересом – как нашим, так и участников тренинга. 
Обычно такие программы обучения покупаются корпоративными клиентами с целью увеличить объем продаж или достигнуть какого–то другого маркетингового результата, например - удержать долю рынка.
Строго говоря, при этом заказчику нужен не тренинг как таковой, ему нужен некий новый результат работы подразделения, которое на тренинг направили. По сути, ему нужно изменение в работе организации. Тренинг – это способ такое изменение осуществить.   

Приблизительно после года такой тренинговой работы я стал регулярно обнаруживать один крайне огорчавший меня эффект: через 3 – 6 месяцев после проведения программ обучения, результаты, в более чем 60% случаев, оказывались ниже ожидаемых. Критерии оценки эффективности определялись прежде всего тем, насколько участники освоили необходимые навыки в процессе тренинга, и тем, насколько они эти навыки активно используют в работе через контрольный период, то есть устойчивостью полученных результатов.
Начав исследовать эту ситуацию, мы с коллегами выяснили, что кроме «обычного забывания» участниками тренингов неактуальных для работы навыков, происходит, по крайней мере, еще один процесс: специалист не использует освоенные на программе обучения технологии, потому что среда, в которой он работает, не принимает произошедших с ним изменений. Это неприятие может иметь разные проявления – от игнорирования коллегами и руководством попыток обученного сотрудника использовать полученные знания («молодой, пусть побесится – пройдет»), до явного негативного отношения («ты себя умнее других показать хочешь?»). Результаты не замедляют сказываться: через 4-6 месяцев по окончании тренинга, находясь в подобной среде, сотрудник или перестает использовать то, чему его обучали, или… меняет место работы (кстати сказать, нередко - с повышением в должности или оплате).

Мы обозначили обнаруженный феномен как «компания не акцептирует (не принимает) изменений». Но ведь компания – это не абстракция. Это, прежде всего, группа людей, осуществляющих определенные функции и находящихся в определенных отношениях друг с другом.

Тогда я впервые начал понимать, что организация – это достаточно устойчивая штука, и если хочется в ней что-то поменять, например – улучшить качество работы отдела продаж, порой совершенно недостаточно просто обучить сотрудников отдела хорошо вести переговоры с клиентами. Тогда же стал формироваться мой интерес к системному подходу в работе с организациями. 

Идея подхода проста:
А: есть технология или несколько технологий, которые позволяют компании работать так, как она работает. 
Б: есть иерархия, определяющая, кто кем в структуре руководит, и у кого какие полномочия.
В: есть отношения между сотрудниками, находящиеся вне прямой зависимости от технологии и иерархии (например, личные симпатии – антипатии).
Г: все три аспекта деятельности организации взаимосвязаны и взаимозависимы.

Пытаясь изменить организацию в любом из этих аспектов, и не принимая во внимание другие, менеджер, консультант или тренер, с большой вероятностью  столкнется с тем, что результаты не будут соответствовать ожиданиям от воздействия. Результат не обязательно будет меньшим, чем ожидалось, он просто может быть другим.
Одним из запомнившихся мне примеров «другого результата», в частности, стала произошедшая после тренинга неординарная  ситуация. Сотрудники службы продаж одной дистрибьюторской компании прошли обучение на тренинге продаж. После тренинга, параллельно с активизацией работы с клиентами, они нашли способ жестко надавить на коммерческого директора, с тем, чтобы он разработал адекватную маркетинговую стратегию для их компании, и последовательно внедрял ее в жизнь. Я хорошо помню, что для коммерческого директора в определенный момент это было намного более чувствительным результатом обучения, чем улучшение качества работы с клиентами со стороны всех торговых представителей вместе взятых. Тем не менее, когда адекватная маркетинговая  стратегия была разработана, это помогло компании захватить несколько новых сегментов рынка.  

Кратко: суть системного подхода в том, чтобы, изменяя организацию, учитывать по возможности все аспекты ее деятельности, и их влияние друг на друга. 
Это позволяет относительно малыми силами добиваться интересных результатов, не расходуя понапрасну собственные и корпоративные ресурсы на борьбу с «немотивированным сопротивлением»,  «подводными течениями», непонятно откуда и куда текущими и др.
При этом не имеет принципиального значения, занимаетесь вы обучением линейных продавцов, или консультируете генерального директора компании. От вас хотят изменений, а изменения не могут происходить изолированно – вы имеете дело с целостной системой.

Изменение организации в любом из трех названных аспектов ее деятельности, неизбежно повлияет на два других:
- если изменяется технология работы, это обязательно затронет и иерархию, и взаимоотношения,
- если изменяется иерархия, это неизбежно повлечет за собой изменения технологии и взаимоотношений,
- если меняются отношения – это повлияет на иерархию и технологию. 
Взаимосвязанные изменения могут быть более или менее значимы и заметны. Однако они определенно будут.

Отсюда полшага до идеи о системной оценке деятельности организации, и системном воздействии на организацию с целью ее изменить. При этом не имеет определяющего значения, откуда будут начаты эти изменения  - со стороны, скажем, руководителя службы персонала, коммерческого или генерального директора, или  со стороны внешнего консультанта. Суть подхода к процессу изменения от этого не меняется, хотя инструменты, скорее всего, будут различаться.

Зачем менять?

За все время моей работы в качестве организационного консультанта и корпоративного тренера, я не видел ни одной организации, руководитель которой считает, что его организация идеальна, и улучшить ее невозможно (наверное, мне просто не везло…).
Что я видел: руководитель может хотеть или не хотеть менять организацию, видеть или не видеть пути этих изменений. Но когда спрашиваешь, например,  «если бы могли – поменяли бы?» - в основном слышишь «да!».
При этом, есть идея, что если уж что-то собрались менять  -  лучше это делать эффективно и с удовольствием. Разумеется, в этом контексте именно заказчику решать, что есть критерий эффекта и удовольствия от работы.

Как менять?

Концептуально – просто. Нужно научиться думать об организации, держа во внимании и технологию, и иерархию, и отношения (а если вы консультант – еще и научить так думать руководителей организации). Лучше, если это все удается удерживать во внимании одновременно – тогда яснее заметны взаимосвязи, соответственно – легче их использовать для изменений. Можно рассматривать эти аспекты и  последовательно, только необходимо иметь в виду специфическую логику такой концепции. Традиционная линейная логика: А влияет на Б, Б на В, В на Г и т.д.  -  не годится. Здесь мы имеем дело с циркулярной последовательностью: А влияет на Б, Б на В, В на…А. Все компоненты взаимосвязаны. В этом смысле, отвечая на вопрос «а с чего тогда начинать работу??», можно ответить – «не принципиально», или «с чего удобнее». Все равно -  в изменения, начавшиеся в одной части, будет вовлечена вся система.

Как конкретно этому можно учиться?

Когда меня пригласили руководить программой дополнительного профессионального образования «Организационная психология: системный подход» на базе Института практической психологии «Иматон», главным вопросом, который меня беспокоил, было «а для чего мне это нужно?».
Идея сделать программу обучения, которая будет формировать у слушателей представление об организации как открытой динамической системе, и обучать обращаться с организацией как с  системой, в которой  все части влияют друг на друга, показалась мне очень привлекательной. Мне нравится этот подход, я вижу, что он работает, и мне важно поделиться им с теми, кому интересно опробовать нечто новое в работе со своей компанией или с компанией – клиентом. 
Концепция программы обучения предполагает практическое освоение различных аспектов  работы с организациями и нацелена на создание учебного пространства, в котором можно было бы выбирать и пробовать. Поэтому программа, включающая в себя блоки «Организация как система», «Управление человеческими ресурсами организации», «Психологическое сопровождение управленческой деятельности» и «Психологические основы маркетинга»,  намеренно построена нами так, чтобы содержать некие внутренние противоречия. Разумеется, говоря о каждом из перечисленных аспектов, мы так или иначе имеем в виду, что именно он один из самых важных в жизни организации.  При этом, никто из преподавателей не кривит душой: именно так воспринимается нами собственная сфера деятельности и технологии работы с организациями, передаваемые нами в процессе обучения.
Каждый участник программы обучения  имеет возможность «примерить на себя» то, что ему предлагается освоить на каждом этапе обучения. И мне кажется, что попробовать сделать что-либо - это один из хороших способов узнать о себе: что мне на самом деле интересно, что подходит лично мне.
Дальше  - вопрос технологии. Очень важно, чтобы, работая с наиболее интересным и понятным ему аспектом деятельности организации, студент, тем не менее, помнил, что есть и другие аспекты, и учитывал их взаимосвязи и взаимное влияние. Тогда он сумеет, делая то, что для него интересно и привлекательно, удерживать в поле зрения системную ситуацию в целом.
Это и есть одна из основных задач обучения: помочь слушателям освоить новые технологии в интересующей их области работы с организациями, сохраняя при этом восприятие организации как целостной системы. Лично для меня –  она самая значимая.
Потому что мой опыт подсказывает мне, что это работает лучше, чем остальные известные мне способы.      

Александр Эдуардович  Хватов - директор консалтинговый фирмы «Практик-центр», зав. кафедрой организационной психологии института практической психологии «Иматон».