Д.Е. Николаев: «Руководитель работает прежде всего своей личностью»

Российский рынок корпоративного обучения превышает 100 млрд рублей в год, из них более 23 млрд компании вкладывают в подготовку топ-менеджеров. Однако после программ и курсов руководители нередко возвращаются к тому, от чего их пытались «излечить» — тонут в микроменеджменте, плодят хаотичные изменения и конфликты, избегают ответственности. Между тем, наработки, существующие в психологии и педагогике, позволяют существенно повысить эффективность подготовки руководителей, сместив акценты с формирования компетенций на становление личности.

Кажется очевидным, что если научить руководителя стратегическому мышлению, он начнет эти качественные стратегические решения принимать. На деле освоенный навык гибкого, системного, стратегического мышления может использоваться иначе. Например, для построения многоэтажных регламентов, за которыми можно спрятаться и как раз избежать принятия любых стратегических решений. Коммуникативные техники, полученные на курсах, тоже не гарантируют успешности командообразования, конструктивного разрешения конфликтов и способности вдохновлять сотрудников. Они могут стать инструментом манипуляции подчиненными и начальниками ради подтверждения собственного статуса или усиления личной власти.

Причина такого несоответствия между целями подготовки и реальной деяельностью лежит в самой логике корпоративного обучения. Оно часто воспринимает человека как набор компетенций — hard и soft skills, которые можно описать, измерить и «подтянуть» до эталонного профиля. Обучение превращается в маршрут с известной целью и заданными сроками, по которому нужно провести обучающегося к требуемым показателям стандартизированными методами. Этот взгляд подразумевает, что руководитель работает прежде всего своим набором компетенций, а профессиональная деятельность сводится к тому, чтобы правильно выбрать и применить имеющиеся инструменты. Но тот, кто их должен выбирать и применять, выпадает из поля зрения.

Предлагаемый здесь подход исходит из другой логики — руководитель работает прежде всего своей личностью, которая придает смысл и направленность всему, чем она располагает — знаниям, компетенциям, навыкам, опыту, ценностям, нормам, правилам и другим инструментам. Один и тот же инструмент в руках разных людей может использоваться не просто по-разному, а прямо противоположным образом. Поэтому важным оказывается не только и не столько то, чему научился руководитель, сколько то, каким человеком он становится в процессе своей деятельности и как его личность определяет использование всего освоенного.

Это различие принципиально. Когда мы говорим о компетенциях, мы сосредотачиваемся на формировании инструментария, то есть того или иного набора средств деятельности. Когда мы говорим о становлении личности профессионала, мы имеем в виду создание условий, в которых человек учится самостоятельно определять, какие средства ему нужны, как ими овладеть, как и для чего их использовать, когда от них отказаться и какие основания собственной деятельности следует пересмотреть. Конечно, компетенции при этом никуда не исчезают, просто они перестают быть конечной целью подготовки и становятся средствами, которыми личность организует собственную деятельность. Такое смещение фокуса особенно важно там, где руководитель систематически сталкивается с неопределенностью, неполной информацией, этическими дилеммами, необходимостью рисковать репутацией и ставить на кон свое имя.

Три ограничения компетентностного подхода

Компетентностная модель по своей природе стремится заранее описать желательные способы действия и критерии их освоения. Это полезно там, где способы действия можно определить заранее. Трудности возникают, когда руководитель должен действовать в ситуации, для которой готового способа действия нет. Учебный кейс может приблизить человека к такой ситуации, дать ему возможность сравнить альтернативы и увидеть последствия разных решений. Однако реальная управленческая ситуация отличается тем, что ее нельзя полностью задать заранее — в действительно сложной ситуации ни эксперт, ни консультант не знают верного пути. В этой неопределенности возникает подлинный выбор, сопряженный с личной ответственностью.

Компетенция осваивается через обучение, ответственность проживается только через реальный опыт и его последствия. Учебная ситуация может моделировать неопределенность, риск и последствия, но есть граница, которую невозможно полностью устранить симуляцией — последствия реального решения реально влияют на самого человека и его деятельность. Построить финансовую модель или провести переговоры можно в деловой игре, в ней же можно смоделировать кризис, конфликт интересов или стратегический выбор. Но руководитель становится ответственным субъектом только тогда, когда получает реальную зону самостоятельного действия и сталкивается с последствиями собственных решений. Поэтому задача подготовки состоит не в том, чтобы воспроизвести весь реальный риск в аудитории, а в том, чтобы постепенно вывести человека из учебной ситуации в реальную деятельность.

Существует разрыв между содержанием обучения и реальными условиями, в которых принимаются решения. В быстро меняющихся отраслях инструменты устаревают, а образовательные программы требуют времени на разработку и обновление. Кроме того, корпоративный университет часто живет в организационной изоляции, слабо связан с операционными задачами сотрудников, и программы наполняются содержанием, которое не получает продолжения в повседневной практике. В результате возникает парадокс — компания может успешно обучить руководителя применять определенный инструментарий, а затем поместить его в среду, где его либо невозможно использовать, либо его применение неэффективно.

Ограничения компетентностного подхода хорошо видны в истории бизнеса. В начале 2000-х энергетическая компания Enron обладала едва ли не самой продвинутой системой оценки и развития персонала. Сотрудники проходили жесткий отбор по компетенциям, карьера каждого напрямую зависела от показателей. Когда стратегия компании очевидно стала вести ее к катастрофе, обученные следовать метрикам менеджеры не смогли ни распознать угрозу, ни проявить самостоятельность, чтобы остановить крах. Ответственность растворилась в цифрах, а умение задать критический вопрос не входило в список оцениваемых компетенций.

Похожая история произошла в Nokia. Менеджеры владели нужными навыками, но культура избегания плохих новостей, усиленная поклонением KPI и т.н. «эффективной коммуникацией», привела к тому, что сигналы о рыночных угрозах систематически не доходили до верха иерархии. Менеджеры действовали строго по предписанным моделям, не рассматривая саму возможность усомниться в правилах игры.

Противоположный пример дает Toyota с практикой andon, когда любой работник производственной линии получает право остановить ее при обнаружении проблемы. Здесь формального разрешения совершенно недостаточно, для его реализации нужна организационная среда, в которой человек действительно воспринимает себя как участника общего дела, обладает полномочием действовать и понимает последствия своего решения.

От компетенций к становлению личности

Руководитель — это целостный способ мыслить и действовать, проявляющийся в реальных ситуациях. Два менеджера с идентичным профилем компетенций могут вести себя противоположно: один использует навыки как инструменты достижения результата, другой — для защиты собственного положения и уклонения от ответственности. То есть ключевое различие между ними заключается не в наборе инструментов, а в том, как личность организует собственную деятельность и какой смысл придает имеющимся у нее средствам.

Именно поэтому становление личности руководителя невозможно заменить расширением матрицы компетенций. Можно добавить к ней еще несколько десятков показателей — коммуникабельность, исполнительность, ответственность, инициативность, системность, стратегичность, способность к изменениям и т.п. Однако такой перечень все равно будет описывать инструменты, а не того, кто ими пользуется.

Становление личности подразумевает постоянное переосмысление, изменение самого способа, которым человек организует свою деятельность. В этом процессе знания, навыки, опыт и компетенции становятся внутренне связанными средствами осуществления целостной, наполненной смыслом деятельности, постоянно дополняясь, пересобираясь и трансформируясь. Поэтому задача подготовки руководителя состоит не в том, чтобы дать ему больше инструментов, а в создании условий, при которых человек становится способным самостоятельно определять необходимость, смысл, границы и способ осуществления своей профессиональной деятельности, включая способы применения этих инструментов.

Для возможности такой пересборки оказываются особенно важны:

Готовность действовать в неопределенности. Руководителю недостаточно знать методы анализа неопределенности. Он должен быть способен сохранять ясность мышления и волю к действию, когда полной картины нет и решение невозможно переложить на алгоритм. Это определяется не количеством изученных фреймворков, а тем, как человек относится к ситуации выбора.

Личное отношение к последствиям. Руководитель оценивает собственный вклад через ответственность за результат, а не только через формальное выполнение KPI или следование инструкции. Он воспринимает последствия как часть собственного выбора и потому не стремится автоматически прятаться за регламенты и коллективные решения.

Субъектность. Руководитель способен не только выбирать из существующих вариантов, но и замечать, когда сама система вариантов перестала работать. Он может инициировать пересмотр правил, процедур и привычных способов действия, даже если системе удобнее сохранить статус-кво.

Подготовка руководителя как становление личности

Становление личности не является альтернативой обучению — понятно, что руководителю необходимо учиться. Без знаний, профессиональных способов действия и культурных средств никакое развитие невозможно. Но при этом важно понимать, как соотносятся обучение и становление.

В традиционной компетентностной модели обучение часто выступает как основной механизм подготовки: человеку передают знания и навыки, затем проверяют степень их освоения. Предполагается, что руководитель, освоив необходимый набор компетенций, сможет правильно действовать. В предлагаемом подходе обучение становится лишь элементом становления профессионала. Человек осознанно получает знания и навыки, использует их в деятельности, сталкивается с ограничениями собственных представлений, принимает самостоятельные решения, переосмысливает себя, свою работу, трансформирует способ организации своей деятельности и вновь обращается к получению нужных знаний и навыков.

Переход от изолированных компетенций к целостной личности точно укладывается в логику совладания со сложностью мира, описанную Д.А. Леонтьевым. Когда сложность мира превышает способность человека ее упорядочить, он может выбрать одну из трех стратегий.

Первая — дезорганизация, срыв в механическое реагирование (тупиковый путь).

Вторая — упрощение картины мира, сведение реальности к нескольким измерениям и следование готовым предписаниям из учебников, курсов и чужого опыта.

Третья — собственное усложнение: повышение внутренней организации, развитие нового понимания, выстраивание более сложных структур управления собой и своей деятельностью.

Традиционная компетентностная система в значительной степени стремится увеличить запас готовых средств. Это полезно и даже необходимо, вот только при высокой неопределенности возникает естественный предел такого накопления, и тогда новая ситуация может не совпасть ни с одним из заранее изученных сценариев. Становление личности руководителя решает другую задачу, создавая условия для усложнения самого субъекта деятельности, для усложнения способов понимания и анализа ситуации, выбора средств, готовности пересматривать собственные основания и действовать там, где готового ответа нет. Это не означает, что руководитель должен отказаться от фреймворков, алгоритмов или профессиональных моделей. Напротив, развитая личность способна оперировать ими более свободно — применять, комбинировать, ограничивать и при необходимости отказываться от них.

Как это реализовать на практике? Единого рецепта нет. Существуют различные образовательные модели, гораздо лучше отвечающие задаче развития целостной личности, чем компетентностный подход. Они не отменяют передачу знаний, но ставят в центр живой опыт обучающегося, его право на выбор и осмысление последствий. Среди значимых — отечественная педагогика сотрудничества (Ш.А. Амонашвили, С.Л. Соловейчик и др.), конструктивистские подходы, проблемно-ориентированное обучение, экспериментальное обучение Д. Колба. При всем различии этих подходов их объединяет общая черта — человек находится в активной, авторской позиции. Ему не предписан маршрут и не заданы извне критерии успеха. Он выбирает, пробует, ошибается, осмысляет и перестраивает понимание. Именно так формируется то, что нельзя передать инструкцией, — личность лидера, готовность принимать решения и нести ответственность за них.

Но даже самая хорошая методология подготовки останется ограниченной, если сама компания не готова предоставить человеку пространство для самостоятельной деятельности. Среда, в которой происходит становление руководителя, начинается не с аудитории, а с культуры организации.

Как минимум, потребуется:

Передача реальной ответственности. У руководителя должна появиться зона, где он действительно принимает решения, влияющие на результат, и сталкивается с их последствиями. Масштаб должен соответствовать его уровню, однако сам принцип остается неизменным. Без реальной зоны самостоятельного действия развитие превращается в имитацию.

Встраивание рефлексии в рабочий ритм. Регулярные, ритуально закрепленные обсуждения решений: «Что ты выбрал? Почему? Какие были альтернативы? Что получилось? Что сделал бы иначе сейчас?». Это способ извлекать смысл из опыта и превращать его в изменение дальнейших действий. В Pixar, например, используется формат postmortem, позволяющий разбирать завершенные проекты с фокусом на улучшение процессов. Существенную помощь в организации такой рефлексии уже сегодня могут оказывать системы искусственного интеллекта.

Отказ от иллюзии предварительной подготовки. Никакая программа не охватит всех ситуаций, с которыми встретится руководитель. Более того, многие из них еще просто не существуют. Поэтому компания должна готовить не человека, знающего ответы на будущие вопросы, а человека, способного самостоятельно искать ответы, в ситуациях, когда они возникают.

Как меняется содержание подготовки

При такой смене логики меняется и содержание корпоративного обучения. Главное — кардинально меняется статус компетенций. Если в традиционном подходе компетенция является конечной единицей результата — руководитель должен приобрести определенный набор способностей и продемонстрировать их применение, то в подходе становления личности компетенция становится средством, которым личность руководителя организует собственную деятельность. Подготовка профессионала превращается в фасилитацию его становления.

Три примера показывают эту разницу.

Коммуникация. Традиционные программы развивают коммуникативную компетентность, эмоциональный интеллект и лидерство как набор поведенческих техник: активное слушание, аргументацию, управление конфликтами, профайлинг. Развитие личности приводит к иному результату — формированию личности, способной устанавливать отношения подлинного диалога (в терминологии Мартина Бубера — отношений «Я – Ты»). Это не технология эффективного общения, а глубинная установка видеть в собеседнике равного субъекта. Руководитель, освоивший такую установку, не манипулирует подчиненными и не торгуется с партнерами, а выстраивает взаимодействие, в котором рождаются совместные смыслы. Коммуникативные техники в таком случае приобретают смысл внутри определенного отношения к другому человеку.

Принятие решений. Компетентностный подход дает инструменты анализа альтернатив, оценки рисков и структурирования выбора. Это полезный инструментарий, но он не затрагивает главного — готовности совершить выбор, когда никакой алгоритм не гарантирует успеха. Личностное развитие формирует принятие неопределенности как нормы и личную ответственность за последствия. Руководитель перестает откладывать решение до получения полной картины или перекладывать его на коллективные процедуры. Он действует, понимая, что ошибиться возможно, но цена бездействия выше.

Стратегическое мышление. Традиционные курсы оснащают инструментами: SWOT-анализ, сценарное планирование, конкурентный анализ и т.п. Личностное развитие переводит фокус с применения готовых схем на способность ставить под сомнение сами правила игры. Конечно, и в этом случае руководитель овладевает необходимым инструментарием, но суть обучения не сводится к ним. Руководитель с развитым стратегическим мышлением не просто выбирает лучший вариант в заданной системе координат, а переопределяет эти координаты, то есть замечает, когда привычная модель бизнеса устарела, и инициирует пересмотр стратегических оснований. Это качество не формируется через изучение аналитических матриц, оно вырастает из опыта принятия реальных стратегических решений и осмысления их последствий.

Во всех трех примерах прослеживается общая логика. Компетентностный подход дает инструмент и предполагает, что руководитель им воспользуется. Становление личности профессионала формирует то, что стоит за инструментом — готовность вступить в диалог, принять решение без гарантий, переосмыслить правила. Освоенное перестает быть внешним инструментом, который можно выборочно применять, оно становится частью личности, неотъемлемым способом жить и действовать. Руководитель, для которого стратегическое мышление превратилось в естественную оптику, не выбирает, применить ли его в конкретной ситуации, он просто так мыслит. Более того, чтобы в какой-то момент перестать мыслить стратегически, ему потребуется сознательное усилие.

Разница здесь как между пловцом, пусть даже очень хорошим, и обычным дельфином, как между дельтапланеристом и альбатросом. Одни освоили технологии плавания и полета, а вторые просто живут, плавая и летая. Когда развитие затрагивает личность, приобретенное качество перестает быть опцией, становясь самим способом присутствия человека в деле. Именно этот слой, не улавливаемый матрицами компетенций, определяет, станет ли руководитель настоящим лидером или останется исполнителем с развитыми навыками.

Компетенция предлагает средство, а личность определяет его смысл, направление и способ использования. Два человека с одинаковым набором компетенций могут создавать совершенно разную реальность вокруг себя. Один строит команду, другой усиливает контроль. Один использует стратегический анализ для поиска нового направления, другой превращает его в бесконечную аналитическую процедуру. Один использует коммуникационные навыки для совместного поиска решения, другой для усиления собственного влияния. Компетенции становятся частью человека не тогда, когда они отмечены в учебном отчете, а тогда, когда входят в его способ понимать ситуацию и действовать в ней.

Что это означает для компании

Переход от компетентностной модели к модели становления личности требует пересмотра нескольких фундаментальных установок, пронизывающих культуру организации.

Роль обучающих подразделений. Корпоративный университет не может оставаться изолированной структурой, которая поставляет типовые программы и фиксирует освоенные компетенции. Его задача смещается к проектированию развивающей среды. Это означает интеграцию с бизнес-подразделениями, понимание их реальных задач и создание форматов, где руководители получают знания и инструменты, применяют их в собственной деятельности, принимают решения и рефлексируют над последствиями. Меняется и профиль специалистов по обучению. Им предстоит не только создавать программы, но и проектировать условия деятельности, выстраивать партнерские отношения с бизнесом и помогать руководителям осмысливать собственный опыт.

Метрики эффективности обучения. Традиционные показатели (количество прошедших обучение, охват, баллы тестов) перестают быть достаточными. Компании необходимо научиться замечать более сложные сигналы — сокращение передач решений наверх, ускорение принятия решений в кризисных ситуациях, рост числа инициатив по пересмотру устаревших процессов. Часть значимых изменений в принципе не поддается количественному измерению, и это нужно принять, не подменяя реальное развитие отчетными показателями.

Роль высшего руководства. Передача ответственности вниз не означает устранения первых лиц от процессов. Напротив, именно они задают границы самостоятельности и показывают своим поведением, какое отношение к ответственности действительно принято в организации. Если топ-менеджмент продолжает требовать абсолютной предсказуемости, наказывать за любое отклонение от плана и забирать решения обратно наверх при первой ошибке, никакая образовательная программа не создаст среду становления личности руководителя.

Сложности, которые обязательно возникнут

Практическое внедрение подхода становления личности сопряжено с системными трудностями. Их полезно осознавать заранее, чтобы не принимать неизбежные сложности за признаки провала.

Невозможность прямого измерения результата. Готовность действовать в неопределенности, личное отношение к последствиям, способность пересматривать правила не раскладываются на KPI. Любая попытка жестко измерить эти качества превращается в их симуляцию, когда руководители начинают демонстрировать «правильное» поведение, а не проживать его (закон Гудхарта). Компании придется принять, что часть наиболее значимых результатов невидима для привычной отчетности, и научиться опираться на косвенные, качественные индикаторы.

Неизбежность ошибок. Принимая реальные решения, руководитель будет ошибаться, и иногда цена ошибки окажется высокой. Среда, которая наказывает за любую ошибку, блокирует развитие, а среда, которая игнорирует ошибки, лишает их развивающего потенциала. Компании предстоит найти тонкий баланс — не карать за провал, но и не попустительствовать.

Сопротивление системы. Культура, построенная на контроле, предсказуемости и вертикальном принятии решений, будет отторгать любые попытки передать ответственность вниз. Менеджмент, привыкший к роли передаточного звена между высоким руководством и исполнителями, воспримет расширение автономии нижестоящих как угрозу статусу. Преодоление такого сопротивления требует последовательных усилий руководства.

Неготовность самих руководителей. Многие привыкли, что цели, маршруты и критерии успеха определяются сверху. Свобода выбора может быть встречена не с воодушевлением, а с тревогой и желанием вернуться к привычной определенности. Часть руководителей естественно предпочтет исполнение готовых решений. Это нормально и не должно становиться поводом для сворачивания новой практики. Смена подхода к обучению не предполагает принуждения к свободе, целью становится создание условий для тех, кто готов в ее принять. Именно поэтому ведущие мировые компании уделяют столько сил и внимания подбору сотрудников.

Переход не будет быстрым. Изменение парадигмы, перестройка обучающих подразделений, трансформация культуры — это горизонт лет, а не месяцев. Первые результаты окажутся неоднозначными, с неизбежными откатами. Но компании, прошедшие этот путь до конца, получат руководителей, способных самостоятельно организовывать свою деятельность там, где заранее заданных способов уже недостаточно.

Компетенции дают им инструменты, опыт дает материал для их проверки, рефлексия позволяет осмыслить последствия, а становление личности делает возможным то, ради чего все это нужно — самостоятельное определение смысла и направления собственной деятельности, готовность принимать решения там, где правил еще нет или они уже перестали работать, и лично отвечать за то, что из этих решений получится.