Чем мы управляем, «управляя временем»: парадигмы и технологии тайм-менеджмента

«Время — деньги!» — не просто красивый лозунг. Это — функциональная зависимость, которая в каждом бизнесе конкретизируется в соответствии с его спецификой и стратегией. Система управления любым бизнесом направлена на решение задачи: сделать дела сделанными (результат), при этом:

• определённой ценой («цена вопроса»);
• в определённое время.

Время часто оказывается критическим, ключевым фактором как для достижения необходимого результата в принципе, так и с точки зрения цены достижения этого результата.

Так, например, при реализации стратегической задачи региональной экспансии компании нередко принимают стратегическую установку «Мы за ценой не постоим!», главное — сделать это раньше конкурентов. Не успеем — задача «взять регион» оказывается нерешённой или решённой частично: компания не получила ту долю рынка, на которую рассчитывала.

Производство не успело за маркетингом, не выпустило вовремя продукцию, на которую рынок уже рассчитывал, — рынок развернулся в сторону конкурентов и «отнёс деньги» им. Компания попала в ситуацию “out-of-stock”, потеряла деньги и как прямые маркетинговые затраты, и как недополученный доход, потеряла рынок. Теперь нужно тратить дополнительные ресурсы, чтобы этот рынок себе вернуть.

Слово «успех», обозначающее оценку достижений, их значимость, признанность, эффективность деятельности, непосредственно связано со временем. Успешный тот, кто успел — сделал, добежал вовремя, как минимум, не позже остальных. А часто даже лучше, если — раньше (конкурентов). Неуспевающий ученик — тот, кто не успевает за остальными делать то, что положено. Он, может, и неглупый, просто делает всё медленно. Но всё равно — «неуспевающий», «неуспешный». Нужно догонять. О глупых, правда, тоже порой говорят: «не догоняют». Поэтому, когда при решении задачи «сделать дела сделанными» начинает что-то «сбоить», то в ходе анализе этих сбоев и поиска пути их устранения возникает идея оптимизации тайм-менеджмента — управления временем.

«Стратегические» проблемы, о которых говорилось выше, как правило, возникают вследствие нарушения в частных проблемах управления и исполнения. Список проблем в организации, при которых возникает идея оптимизации тайм-менеджмента, достаточно обширен, но и довольно стандартен.

• Сотрудники не успевают, не делают дела вовремя, не успевают. Страдает бизнес.
• Менеджеры хватаются за всё подряд, норовят сделать всё сами, а не делегировать подчинённым («Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам!»), в результате – страдают сами, оказываются «похороненными под грудой дел», «выгорают», срываются и болеют, и … опять же, не успевают. И снова страдает бизнес.
• Менеджеры не могут распределить свои дела по степени их важности и срочности. Как следствие — «тонут в болоте оперативной текучки», на планирование времени остаётся ещё меньше, а уж о «подумать о перспективе» вообще речи нет. Чем больше времени приходится тратить на решение «коротких» задач, тем в большей степени страдают «длинные».
• Менеджеры на всех уровнях начинают жаловаться на «смежников»: «Мы бы всё сделали как надо и когда надо, да вот финансы не дали нам вовремя информацию и вводные…», «Как можно выполнить план по продажам, если HR-отдел укомплектовал нам штат только неделю назад?» И т.д., и т.п. Первый руководитель попадает в ситуацию из интермедии Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» — спрашивает ошарашенный качеством выполненного заказа клиент. «Мы», — отвечает бригада портных. «Кто — мы? Вот вы лично чем занимались?!» «Пуговицы пришивал. К пуговицам претензии есть?» Мало того, что результат работы компании оказывается неудовлетворительным или «кривым», возникает ситуация «соскакивания с ответственности», за общий результат «болит голова» теперь только у «генерального». И он вынужден переходить на «ручное управление» или «рубать шашкой» — принимать «кадровые решения». Или и то, и другое. Со всеми вытекающими для организации и бизнеса последствиями.
• Компания «набирает обороты», «выходит на новые рубежи», а ТОПы не могут быстро договариваться: бесконечные совещания, а решения не принимаются. С такими темпами можно забыть об амбициозных целях компании!

Читатель сам может с успехом продолжить этот список. В таких случаях и возникают «запросы на тайм-менеджмент» к консультантам, бизнес-тренерам и коучам. При этом заказчики полагают, что есть некие технологии «управления временем». При этом заказчики, конечно же, рассчитывают, что применение этих технологий приведёт к тому, что нужные дела будут сделанными за нужное время или к нужному сроку. Решения именно этой задачи, именно этого результата и ждёт заказчик от технологий управления временем.

Но можно ли управлять самим временем? Может ли время быть объектом управления? Можно ли тайм-менеджмент построить на парадигме управления временем? Ответ: можно! Например, сейчас 1 июля. Поставщик договаривается с заказчиками произвести и поставить продукцию к 31 декабря. И в качестве бонуса отправляет заказчиков в межпланетное путешествие в современном звездолёте, перемещающемся в пространстве со скоростями, близкими к световым. «Не беспокойтесь! Наслаждайтесь! Всё будет сделано! Возвращайтесь через полгода!» Заказчики, немного волнуясь и поглядывая на свои часы, возвращаются 31 декабря и видят, что всё сделано. Всё поставлено. Всё в лучшем виде. Счастье и банкет. И поставщик счастлив, поскольку на земных часах и календарях — 8 марта. У поставщика, да благословит бог А. Эйнштейна и открытый им парадокс пространства-времени, было лишних два месяца, чтобы выполнить заказ к сроку, отмеренному по часам клиента. Прекрасный тайм-менеджмент! Однако мы воздержались от предложения данной технологии нашим клиентам, поскольку предположили, что половина из них не найдут возможности легальной покупки такого непрофильного актива, как звездолёт, а другие такие затраты просто «не потянут». Жаль! Пришлось отказаться и от парадигмы управления временем.

Мы не нашли таких технологий не в теории, ни в практике. В настоящее время существуют две базовые парадигмы тайм-менеджмента, различаемые по объекту управления:

• управление делами во времени;
• управление субъективным восприятием времени, отношением ко времени и с временем, восприятием себя во времени (всё это имеет отношение к индивиду, группе людей, организации, и даже к целому социуму). Эту сферу можно очень точно и коротко обозначить на английском — time mentality. Русский аналог — «психология времени» — нам нравится меньше. Прямой перевод — «временной менталитет» — ещё хуже. Поэтому, да простит нас читатель, будем пользоваться английским вариантом. Отсюда рождается название общего подхода: time mentality management.

Если первая парадигма достаточно «обжита» и «технологизирована» — на её основе построен целый ряд техник и технологий, то вторая разработана скорее только теоретически.

В этой статье мы скажем несколько слов о традиционном подходе — управлении делами во времени, кратко проанализируем, в каких случаях этот подход срабатывает и каковы его ограничения. Затем перейдём к парадигме «Управление «личными отношениями» со временем»: опишем саму эту парадигму, принципы её использования, технологии, рождающиеся на её основе (на конкретных кейсах). Следующая наша статья будет посвящена наименее разработанному подходу: «Управлению хронотопом».

Парадигма «Управление делами во времени»

«Мне нужно, чтобы в нужное время происходили именно те события, которые нужны, чтобы были сделаны именно те дела, которые должны быть сделанными! Поэтому научите меня и/или наших людей управлять делами во времени!» — говорит заказчик. Делами, а не временем! Это вполне соответствует одному из коротких, но ёмких определений (эффективного) менеджера: менеджер — это человек, который делает дела сделанными (“gets things done”). Время же рассматривается как некоторая данность, ресурс, «пространство», в которое нужно:

а) «уложить» только те дела, которые действительно нужно сделать, — приоритезация и планирование;

б) скоординировать скорости выполнения дел зависимыми друг от друга подразделениями (чтобы они приходили в одну временную точку с нужными результатами) — планирование, бизнес-процессы, качество и скорость принятия координационных решений;

в) «уложить» в этом пространстве как можно больше дел, для чего нужно повысить скорость выполнения каждого дела — повысить личную и своих сотрудников исполнительскую эффективность и правильно распределить имеющийся ресурс организации — делегирование, бизнес-процессы, расстановка кадров.

Большинство технологий тайм-менеджмента основано на этой парадигме «управление делами во времени» и направлено преимущественно на решение задачи а) и частично задач б) и в). Эти технологии, как правило, базируются на «трёх китах».

Правильная расстановка приоритетов. Самый известный пример — знаменитая «матрица Эйзенхауэра», с помощью которой дела классифицируются по критериям «важность» и «срочность». Приоритезация работает и на решение задачи правильного распределения ресурсов: отвечает на вопрос, что руководитель должен оставить себе, а что отдать «вниз» сотрудникам (делегирование).

Правильное планирование. Существует много технологий, основанных на принципах планирования «с конца», «от результата», где выстраиваются цепочки событий (промежуточных результатов), начиная не со стартовой, а с финальной точки (в этом аспекте сейчас наиболее популярны работы С. Кови (Кови, 2013) и Э. Голдрата (Голдрат, Кокс, 2009). Популярная «диаграмма Ганта», без которой уже не мыслят project management, выстраивает параллели дел со стыковкой промежуточных результатов.

Выявление «хронофагов» («пожирателей» времени) и борьба с ними. Для этого используется всё та же «матрица Эйзенхауэра». Предлагаются также техники хронографирования рабочего времени (выявляются «лишние» или «не свои» дела, дела, на которые уходит неоправданно большое количество времени), а затем ставятся задачи «на оптимизацию» и пр. (см. об этом, например, в: Архангельский, 2008).

Казалось бы, всё логично. Владение менеджерами этими технологиями плюс другими базовыми технологиями менеджмента обеспечит эффективное управление делами во времени, и для бизнеса «наступит счастье». Однако на практике всё оказывается не столь радужно. На практике технологии тайм-менеджмента, основанные на парадигме «управление делами во времени», очень часто или «не приживаются», или срабатывают частично. Например, задачи синхронизации дел во времени разных людей или подразделений (задачи (б) по нашей нумерации) хуже всего решаются классическими технологиями (приоритезация, планирование, работа с хронофагами). Некоторые менеджеры через какое-то время перестают пользоваться фирменными ежедневниками, в структуре которых «зашиты» технологии, блестяще освоенные ими на тренингах. Парадоксально, но они жалуются на то, что работа с такими ежедневниками даёт, конечно, эффект, но отнимает дополнительное время. Кроме того, им лично этот формат не очень удобен, а чтобы привыкнуть, опять же, требуется время, которого у них нет. То есть они жалуются не столько на неэффективность технологий, сколько на слишком высокую «цену вопроса» применения, измеряемую в «валютах» психологического комфорта, личных трудозатрат и опять-таки во времени! И возвращаются к своим, менее результативным, но и менее затратным технологиям, а «неизрасходованную валюту» тратят на другое: «разгребание завалов», «ликвидацию форс-мажоров», «выполнение работы за своих подчинённых», «выяснение отношений со смежниками» и пр. Понятно, что «счастья» это не прибавляет ни бизнесу, ни организации, ни самому менеджеру¹.

Задачу «сделать дела сделанными в нужное время» никто не отменял и никогда не отменит. Поэтому тайм-менеджмент остаётся и останется постоянно актуальным. Особенно сейчас, когда темпы бизнеса возрастают, когда необходимо быстро принимать решения и быстро их реализовывать в быстро меняющейся бизнес-среде (изменения макроэкономических параметров, стремительное технологическое развитие, быстрая смена потребительских предпочтений, действия конкурентов и пр.). Спрос на инструментарий тайм-менеджмента будет только расти, что уже находит отражение в возрастающем числе предъявляемых проблем, связанных с фактором времени в бизнесе, и запросов на тренинги по тайм-менеджменту. Именно бизнес-необходимость и эти ограничения и заставляют искать другие парадигмы тайм-менеджмента и основанные на них технологии.

Парадигма «Управление “личными отношениями” со временем»

«Американец говорит: лучше прийти на пять минут раньше. Тем самым мы покажем человеку, что уважаем его и ценим его время. Русский говорит: лучше прийти вовремя или даже на пять минут позже. Тем самым мы покажем человеку, что уважаем его и ценим его работу: не даём ему почувствовать себя неловко, если у него затянулась предыдущая встреча, даём «перевести дух» после совещания и т.п.».

«Ну, ты на каком этапе? — Да что ты волнуешься?! Не будь таким занудой! Всё будет вовремя, мы же договорились. Ты что, мне не доверяешь?»
«Сколько времени нужно студенту, чтобы выучить китайский язык? — А когда экзамен?»
«Кто понял жизнь, тот не спешит».
«Если собрать вместе девять беременных женщин, ребёнок не родится через месяц!»
«Лучше день подождать, потом за час долететь!»
«На работу уходит столько времени, сколько запланировано, плюс один день» (закон Мэрфи).
«Надо же, какой длинный день! — Да ты что, не заметил, как время прошло!»
«Русский медленно запрягает, да быстро едет!»

Уверены, вы можете продолжить сами этот список «мудрых высказываний» и ситуаций, характеризующих отношения разных людей (или разных типов людей») ко времени и со временем.

Мы сформулировали три тезиса (гипотезы), которые нам представляются вполне разумными как с точки зрения здравого смысла, так и с точки зрения общего положения психологии: рефлексия своих особенностей и особенностей других людей помогает человеку лучше организовывать и осуществлять деятельность по достижению желаемого результата.

1. Знание своих «личных отношений» со временем помогает человеку лучше решать задачу «сделать дела сделанными в нужное время» за счёт: а) изменения этих «отношений», б) создания эффективных и комфортных для себя технологий управления делами во времени или/и подбора таковых из предлагаемого арсенала традиционного тайм-менеджмента.

2. Знание партнёрами по «горизонтальному» взаимодействию особенностей «личных отношений» друг друга со временем помогает им лучше «стыковать время» при решении координационных задач.

3. Знание, каковы «личные отношения» со временем у партнёра по деловому взаимодействию «по вертикали», помогает решать задачу «сделать дела сделанными в нужное время», как минимум, с меньшими «нервозатратами», по максимуму же — сокращает время на оперативные взаимодействия (постановка задач и контроль). В первую очередь, речь идёт о знании своих подчинённых.

В каких терминах, в какой «системе координат» описывать «личные отношения» со временем, чтобы их лучше увидеть? Как правило, для решения подобной задачи удобно пользоваться такими «инструментами думанья», как классификации и типологии. Любая классификация, типология, да и всякая теория — это своего рода «очки», сквозь которые мы смотрим на реальность. Через одни «очки» лучше видны одни аспекты какого-либо явления, события, объекта, сквозь другие — иные. Нам нужны были такие типологии психологических особенностей человека, такие «очки», сквозь которые особенности отношений человека со временем видны наиболее ярко. Любая типология — условность, «чистых типов» в жизни не бывает. Но типология даёт нам «фокус внимания», позволяет «смотреть в нужную сторону». В нашей практике рабочими в этом отношении оказались две личностные типологии: типология «темпераментов» (Баргер, Каммероу, Кирби, 2001; Бриггс-Майерс, Майерс, 2012). Здесь мы приводим примеры работы на основе типологии Майерс — Бриггс.

Отношения со временем людей, принадлежащих к четырём базовым «темпераментам» по Майерс — Бриггс

Мы взяли за основу разбиение на четыре базовых «темперамента», выделяемых в этой типологии, которые в наибольшей степени релевантны деятельности менеджера (всего возможно выделить 16 «темпераментов»). И. Майерс и К. Бриггс классифицируют людей по их предпочтениям в способах обработки информации и в принятии решений. Мы используем эту типологию в тренинговой и консалтинговой практике на протяжении многих лет. За это время накопилось много эмпирического материала «по каждому типу», в том числе, касательно отношений этих «типов» ко времени и со временем. Напомним об этих «типах» вкратце, намеренно утрируя личностные особенности каждого и подчёркивая аспекты, связанные с их «отношениями со временем».

Стратеги (NT). Отличаются тем, что мыслят глобально, системно, прекрасно знают рынок, ориентированы на развитие и перспективу. Не любят заниматься «мелкими подробностями», особенно на стадии исполнения, предпочитая доверять дело специалистам («А здесь у нас будут специально обученные люди!»). «Стратеги» испытывают огромное уважение к уровню экспертизы и квалификации, предъявляют по этим параметрам высокие требования к своим сотрудникам. «Человеческие качества» сотрудников (да и внешних партнёров) — вторичны: можно сработаться с любой «сволочью», если он «знает дело» и наши интересы совпадают. Решения у них рождаются в форме «картинки», в которой представлена общая цель (её основные составляющие или даже некий общий её образ) и крупных блоков «о чём надо подумать», «над чем надо поработать», «на что нужно повлиять», чтобы эта цель была достигнута. Чаще всего именно в таком виде она и транслируется «вниз», в организацию. Соответственно, и время для них существует «по-крупному»: как временной интервал, в котором должна быть достигнута вожделенная цель (а не как точки, в которых должны быть достигнуты конкретные результаты).

Текущее время также оценивается с точки зрения конечной цели как этапа её достижения. Важно не конкретное время, отводимое на конкретное дело, а сверка: на данном этапе мы всё ещё успеваем попасть в финальный временной интервал? Если есть угроза — корректируем: в своих делах переводим фокус внимания (приоритеты) на конкретный блок, подгоняем других (делегируем), не влезая в подробности, ищем дополнительные ресурсы, если необходимо. И более того: если в перспективе появляется новая возможность, конкретные дела могут быть переструктурированы, может измениться их приоритезация во времени и пр. Естественно, при таких «личных отношениях» со временем, когда есть цели во времени, но не дела во времени, «стратегов» раздражает детальность в планировании и подробное планирование на весь период достижения цели. Нужно «держать цель» и корректировать. Естественно, они проводят «сверочные» совещания, но не координационные. «Планы — ничто, планирование — всё!» — внушают они своим подчинённым (но не себе!). Соответственно, руководители-стратеги сами редко испытывают «проблемы со временем» типа «не успеваю». У них скорее тревога типа «упускаем время». А «не успевают», с его точки зрения, его сотрудники, потому что «не умеют расставлять приоритеты» и планировать.

Кроме того, среди сотрудников попадаются неплохие исполнители-профессионалы, но при этом «зануды», которые отнимают время с вопросами: «Скажи точно, чего хочешь? Сколько вешать в граммах?» (это о «стабилизаторах» — см. ниже). Есть и те (это сейчас о «коммуникаторах» — см. ниже), которые говорят: «Наши сотрудники не купят вашу идею, мы их демотивируем!» Что значит — демотивируем? Пусть учатся быстро и эффективно работать. Не хочет работать — до свиданья! У нас здесь бизнес-компания, а не воспитательное учреждение! Руководители-стратеги — весьма частые заказчики тренингов по тайм-менеджменту для своих сотрудников. При этом они мало интересуются, какая технология тайм-менеджмента будет им «преподана», — лишь бы в результате сотрудники начали успевать за ними, научились сами «вытаскивать» критерии приоритезации своих дел из поставленной им задачи более высокого порядка. В позиции подчинённого «стратег» также мало думает о времени и тем более о тайм-менеджменте. Для него важно понять «картинку целиком», общий контекст задач, в который вписывается его задача, важно понять перспективную задачу более высокого порядка, с которой соотносится порученная ему частная задача. Тогда он чувствует себя спокойно, он понимает временные критерии и границы для решения своей задачи и вписывается в них.

Коммуникаторы («отношенцы») (NF). Эти менеджеры ориентированы на людей. Отношения, настрой, «моральное удовлетворение» и психологический комфорт (собственный, коллег, сотрудников), чувства, психологический климат в коллективе, commitment, команда, доверие, желание человека расти и развиваться — важнейший ресурс успеха дела, его основа! Сотрудника нужно «разглядеть», понять, договориться — и он всё сделает «добровольно и с песней»! «Человек не может работать, когда его не ценят!», «Если человек хочет — то сможет!», «Всё решают конкретные люди и команда!», и т.п. — вот управленческие принципы коммуникатора-руководителя. «Не может — поможем, не хочет — …» Здесь для «коммуникатора» развилка. Либо — «вольному воля, каждый свободен делать свой выбор», либо — «убедим», либо — «осудим и изгоним того, кто подводит команду, он «не наш человек»». Отношения со временем и ко времени у «коммуникатора» складываются, проходя через эту «отношенческую» призму. Так, планирование чаще всего осуществляется не от задачи, а от имеющегося человеческого потенциала, ресурса сотрудников, а сама процедура планирования становится процедурой договаривания. «Коммуникатор» убеждён, что пока не договорились, пока все не поняли и не приняли общей цели, дальше двигаться бесполезно, дело всё равно застопорится на этапе реализации.

Если в организации руководитель — «отъявленный коммуникатор», то эта установка «на отношения» нередко приводит к тому, что совещания по планированию, сверке и координации нередко становятся основными «хронофагами» в организации: руководитель перестаёт думать о времени или даже принимает решение «не жалеть времени» на «договаривание» и на «вдохновление» людей. Каждый руководитель выстраивает свой баланс «развитие человека» — «использование человека» в отношении своих сотрудников. Мы здесь намеренно «добавили цинизма» в обозначении второго полюса, чтобы «растянуть» эту шкалу. Руководитель-коммуникатор будет отдавать предпочтение «развитию». Соответственно, в его организации (подразделении) сроки выполнения задач с большой вероятностью будут сдвигаться: если что-то у сотрудника не получается, то ему дают новый шанс и дополнительное время на выполнение задачи: «Как он вырастет, если у него отобрать его кусок работы, выказав тем самым недоверие? Как он будет себя чувствовать? После этого от него не жди ни инициативы, ни энтузиазма, ни лояльности!» Предпочтение «развития» «использованию» также нередко приводит созданию «должности под человека», чтобы ценный сотрудник рос. А это, в свою очередь, приводит к увеличению управленческих связей в организации и ещё большему увеличению времени на «договаривание» и т.д. Кроме того, в «отношенческой» организации колоссальное время тратится на «выяснение отношений» между сотрудниками, в которые нередко оказывается вовлечён и руководитель-коммуникатор.

Беседы с сотрудниками — «разруливание» ли конфликтов, формирование ли позитивного отношения к делу и к компании, и пр. — отнимают значительный кусок личного времени руководителя. Дверь в его кабинет не закрывается. Используя в больший степени инструментарий «управления людьми», а не «управления задачей», такой руководитель часто жалуется на недостаток времени на продумывание «длинных задач», планирование и пр. Отсюда нередко возникают форс-мажоры. Но поскольку сильная сторона «коммуникатора» — создание команды и формирование в организации (подразделении) командного духа, то эти ситуации разрешаются. Разрешаются героическими усилиями всего коллектива, когда «все как один» закрывают прорыв, не жалея сил и работая 25 часов в сутки. После чего команда, заклеймив или даже избавившись от «предателей», которые не «положили всего себя» ради общей цели, празднует победу (и купается в лучах славы и почёта в глазах своих коллег из других подразделений). Таким образом, время в «отношенческой» организации во главе с руководителем-коммуникатором довольно часто организовано циклично: есть периоды, когда время неважно, его никто не учитывает в отношении к задаче, а есть периоды, когда время чрезвычайно уплотняется. В этом случае время психологически опять-таки не воспринимается как незыблемый deadline по отношению к задаче, а как условия, в которых должны проявиться ресурсы людей и команды, как индикатор сплочённости, преданности и работоспособности коллектива (команды и каждого человека). «Уложились — мы молодцы! Не уложились — не молодцы! Но это нам урок, из которого мы все должны извлечь соответствующие выводы!» Из всего сказанного нетрудно предсказать, каковы будут запросы на тренинги по тайм-менеджменту от руководителя-коммуникатора: «Научите нас (включая меня) планированию и расстановке приоритетов: мы все овладеем правильной технологией и договоримся её использовать. У нас будет общий язык, и нам легче будет договариваться и координироваться», «Как правильно распределять время между работой с сотрудниками и планированием?»

Однако технологии тайм-менеджмента, основанные на парадигме «распределение дел во времени», плохо приживаются у «коммуникаторов». В конкретных ситуациях их фокус внимания всё равно смещается с задачи на людей и отношения. Они решают задачу «сделать дела сделанными» за счёт отношений и с помощью коммуникативного инструментария, и временной аспект задачи снова оказывается второстепенным. Другие запросы от заказчиков-коммуникаторов, связанные с «проблемами со временем», будут касаться не собственно традиционных технологий тайм-менеджмента, а лежат в сфере деловых взаимодействий: «Как быстрее договариваться на совещаниях? Тратим на это много времени!», «Есть ли способы, как правильно объяснить сотруднику его задачу, чтобы быстро понял и «добровольно и с песней» побежал выполнять? А то пока каждому объяснишь…» и т.п. У сотрудников с сильным «коммуникаторским радикалом» также чаще всего возникают проблемы со временем, связанные с координацией и «договариванием».

Решатели проблем («пожарные») (SP). Для людей этого «типа» самое большое удовольствие — решить проблему, выйти из трудного положения, решить задачку, которая кажется неразрешимой. Их «заводит» ситуация форс-мажора. В нестабильной, изменчивой среде, особенно когда есть «привкус опасности», они чувствуют себя как рыба в воде. Для некоторых из них этот «привкус опасности» даёт ощущение удовольствия, «будоражит кровь». Другие представители этого «типа» воспринимают такую ситуацию как личный вызов («А мне слабо?»). Третьи просто не могут пройти мимо проблемы, оставить её на потом или отнестись к ней по принципу «Не ковыряй и не чеши — само пройдёт!» — наличие проблемы может их просто раздражать или даже вызывать тревогу. Короче, «Есть проблема — надо решать, и точка!», «Есть пожар — надо тушить!» В этих условиях «пожарные» начинают думать и действовать быстро, энергично, они прекрасно видят возможности и риски, быстро комбинируют возможные варианты действий. И это у них, как правило, прекрасно получается! За счёт чего? За счёт их особенностей работы с информацией. Их мозг устроен так, что постоянно «подбирает» всю информацию, все сведения из внешней среды, практически не селектируя. Ему вот сейчас, в связи с текущим моментом жизни про это знать не нужно, а информация всё равно собирается и складывается «куда-то в голову». Когда же возникает проблема, наступает ситуация форс-мажора, эта информация актуализируется, достаётся «со склада». При этом «пожарные» любят конкретику. Рассуждения «об вообще», о том, какого «светлого будущего достигнет компания, если мы…» его просто раздражают. «Нечего болтать, вопросы решать надо!» «За сколько вы можете выучить китайский? — А когда сдавать?» — вот его способ мышления. Напротив, в стабильной и предсказуемой среде, при решении задач, требующих чёткого (ещё хуже — скрупулёзного) выдерживания регламентов и промежуточных сроков, «пожарные» теряют энергетику, мотивацию («засыпают», «протухают»). Соответствующим образом строятся у «пожарных» отношения со временем и ко времени. Они часто неосознанно оттягивают действия по решению задачи до последнего, когда наступает цейтнот, форс-мажор, когда уже становится проблематичным её решить. Вот тогда-то и наступает его звёздный час! Рождаются прекрасные решения, реализующие максимальные возможности ситуации и избегающие «засады», всегда находится масса вариантов, откуда взять ресурсы, чтобы воплотить эти решения в жизнь. То, что результат при этом может отклониться от намеченного, — для «пожарного» не столь важно. Он ведь даже лучше! Задача «сделать дела сделанными в определённое время» фактически решается как задача «найти и реализовать наилучшие решения к определённому сроку». Время для них становится просто конкретной «вводной», граничным условием решения проблемы. Время, отведённое для решения задачи, «пожарные» как бы делят (неосознанно) на две части: «инкубационный период» и «период активных действий». Причём первый, как правило, длиннее второго, за исключением случаев, когда ситуация изначально форс-мажорная и дело должно было быть сделанным уже позавчера. Без deadline’а «пожарный» может и вовсе не включиться в реализацию задачи и всё время находиться в «инкубационном периоде», занимая своё время решением «горящих» проблем.

При таких отношениях со временем сам «пожарный», как правило, не испытывает потребности в тайм-менеджменте, а традиционные технологии «планомерного укладывания дел в отведённое время» глубоко противны его натуре. Проблемы возникают чаще всего в «стыковках» с другими участниками деловых взаимодействий и в отношениях этих других с «пожарными». «Инкубационный период» может доставлять проблемы другим и формировать соответствующее отношение к «пожарному». Так, руководитель-коммуникатор может воспринимать сотрудника-пожарного как ненадёжного человека, от которого «не знаешь, что ожидать», как человека некомандного, не думающего о людях: «ведь другие нервничают, когда они все координируются, а он ещё не знает, когда ему понадобится взаимодействие с ними», и т.п. Для руководителя-стабилизатора и коллеги-стабилизатора (см. ниже) такой сотрудник может выглядеть недобросовестным, бездельником, с которым невозможно договариваться и никогда не знаешь, что и когда он принесёт. Руководители-стратеги, отдавая должное уму, креативности и профессионализму «пожарного», который всегда найдет выход из проблемной ситуации, тем не менее, выразят сожаление, что его не зажжешь теми великими идеями, которые руководитель «нагенерил» для компании. Если же «пожарный» сам является руководителем, то он нередко становится проблемой для своих сотрудников. Чувствуя себя некомфортным в стабильной среде, такой руководитель находит для себя и для сотрудников массу неотложных дел. Сотрудники про таких говорят: «он сам не знает, чего хочет», «меняет задачи каждый день», «некогда заниматься плановыми делами, а нужно «подрываться и бежать»», «из-за него компанию лихорадит» и т.п. Руководитель-пожарный нередко искренне удивляется, что люди сами не видят проблем, которые требуют немедленного решения, он не понимает, как можно, если появилась возможность, ею не воспользоваться?!

Стабилизаторы (Технологи) (SJ). С «пожарными» они сходны в одном — «стабилизаторы» конкретны. В остальном — почти полная противоположность. Святым для них является намеченный результат (а не возможное решение, красивое решение). Эти люди любят «жить по SMARTу»: сначала определись, чего хочешь, и определись в цифрах и фактах, включая время (последняя буковка «Т» — time bound), а потом вырабатывай план достижения результата и консолидируй требуемые ресурсы (то есть вырабатывай технологию реализации задачи). «Залог успеха — правильная технология, добросовестность и исполнительность сотрудников!» — лозунг стабилизатора-технолога. Хороший план тот, который достигает нужного результата в нужные сроки минимальной ценой вопроса. А для этого нужно предусмотреть все возможные препятствия на пути, наметить запасные варианты, предусмотреть развилки и расставить точки контроля, в которых можно будет принять решение, какой из вариантов реализовывать далее. Поэтому о времени «стабилизатор» думает много и тщательно. Очевидно, что у людей такого типа нет проблем со временем и с тайм-менеджментом в стабильной среде — они сами кого угодно научат планированию и расстановке приоритетов. Но если цель неконкретна или меняется – катастрофа. Нужно снова её оцифровывать и корректировать план. Нестабильная среда для них чрезвычайно некомфортна. Им также некомфортно с людьми, которые мыслят и действуют иначе.

«Пожарные» могут казаться им недобросовестными безответственными бездельниками, руководители-стратеги могут восприниматься как неконкретно ставящие задачи, а стратеги-подчинённые — как балаболы, рассуждающие в мировом масштабе, вместо того чтобы решать свою конкретную задачу. «Стабилизаторы» точно знают, какая информация нужна сотруднику для решения поставленной перед ним задачи, и часто только её и предоставляют, искренне считая, что освобождают его (сотрудника) от излишней работы, и искренне удивляясь и негодуя: «Зачем он «выдушивает» из меня то, что к делу не относится?» «Коммуникаторы» же, со своей излишней «заботой о людях, вечными рассуждениями о том, что у кого-то тёща грибами отравилась и поэтому он не может работать…» А как же результат? Ведь мы же за него деньги получаем! Где же персональная ответственность? Если наметили, надо сделать. Как в детстве учили: «Есть такое слово — надо!» И по поводу всех, когда обнаруживается, что кто-то что-то не предусмотрел: «Ну, неужели об этом нельзя было подумать заранее?!» В то время как в такой же ситуации «пожарный» проснётся и энергично, с удовольствием бросится решать проблему.

Некоторые руководители-стратеги очень ценят своих сотрудников-стабилизаторов: их занудные вопросы, сомнения, требования оцифровать результат или их предложения по оцифровке помогают «стратегам» чётче оценивать свои идеи и цели, проверять их на соответствие реальности и пр. И, конечно же, это создаёт уверенность «стратега» в том, что, будучи принятыми стабилизатором-технологом, цели будут реализованы. Понятно, что руководитель-стабилизатор будет ратовать за тренинги по тайм-менеджменту для своих сотрудников, однако по совершенно другим причинам, нежели «стратеги». Для стабилизатора-технолога очевидна польза традиционного тайм-менеджмента: и технологии поиска и борьбы с хронофагами, и технологии расстановки приоритетов (обожают матрицу Эйзенхауэра), и диаграмма Ганта. Но при этом они будут просить научить своих сотрудников формулировать и оцифровывать результаты, а также развить в них чувство «священного трепета» по отношению к запланированному результату (то есть ответственность). Кстати, заказчики этого «типа» нередко просят тренера дать ему подробную программу, задают по ней очень дельные вопросы, рассуждают и предлагают варианты, чем одних тренеров доводят до бешенства, другими же воспринимаются как ценнейшие помощники.

Time Mentality Management: принципы создания технологий управления «личными отношениями» со временем

Мы выработали некоторые принципы, на которых строятся техники и технологии TMM, основанные на парадигме «Управление «личными отношениями» со временем». Здесь мы их рассмотрим в применении к руководителям, которые обращаются с запросами на тренинги по тайм-менеджменту для себя.

Есть такой анекдот. Встречаются два психиатра:
— Ты знаешь, у меня очень интересный пациент. Он думает, что он автомобиль.
— Ну и как ты его лечишь?
— Зачем лечить? Я на нём домой езжу.

Этот анекдот иллюстрирует первый принцип:

• знай и осознанно используй по максимуму сильные стороны типа отношений со временем себя и своих сотрудников для решения задачи «сделать дела сделанными в отведённое время».

Второй принцип звучит так:

• добавь к своим сильным сторонам дополнительный ресурс из другого «типа».

Эти два принципа позволяют создавать комфортные и эффективные для конкретного руководителя индивидуальные стратегии и технологии решения задачи «сделать дела сделанными в отведённое время».

Мы не будем здесь описывать, как мы это делаем на наших тренингах и семинарах. Приведём лишь несколько примеров родившихся технологических решений — индивидуальных технологий тайм-менеджмента.

Для «стратегов»

Вспомним, что если и есть у «стратега» проблемы со временем, то это тревога, что не успеют сотрудники, а когда не успевают — необходимость стратега-руководителя включаться в «оперативку», что для «стратегов» крайне некомфортно. Сильная сторона «стратега» — системный анализ крупными блоками плюс ориентация на перспективу, в будущее. Один из «стратегов» (владелец и генеральный директор компании) предъявил проблему: куча времени уходит на планёрки, на которых корректируется задача. Эти совещания всё больше и больше затягивали его в текучку. Он нашёл для себя следующее решение, которое назвал «7 шагов к свободе».

1. Добавляю три категории анализа: «актуальность цели во времени», «горизонт событий» и «цена вопроса» в качестве обязательных при целеполагании.

2. При целеполагании я в обязательном порядке отмечаю время, когда достижение данной цели становится неактуальным для компании. Это мне нетрудно представить, поскольку я прекрасно вижу рыночные тренды и ситуацию на рынке. Понятно, что это можно предсказать только в виде какого-то интервала времени, например, «май-июнь». Отмечаю в календаре ближайшую по времени точку этого периода — точка «Ч».

3. Представляю вчерне, что в этой точке будет происходить в компании, и что не будет происходить в терминах событий: «Продажи уже заключили договоры минимум с пятью новыми клиентами и уже отгружают, я читаю аналитику маркетолога по …, вчера прошёл инвесткомитет и утверждены ближайшие проекты. Я с удовлетворением отмечаю про себя, что HR теперь не достаёт меня каждый день с вопросами штатного расписания и бюджета обучения. И т.д.»

4. Отмечаю в календаре точку, когда ещё не поздно будет скорректировать цель и/или дела в компании. Делаю это чисто интуитивно. И снова представляю эту точку вчерне в терминах событий, причём в двух вариантах: «радужном» и «чёрном». «Радужный» — это когда и на рынке всё в порядке, и в компании всё идёт к тому, что в точке «Ч» всё будет, как я представил. «Чёрный» — когда мне будет очевидно, что мы не успеваем. Формулирую вчерне «вариант Б» — как скорректировать конечную цель. В принципе, таких точек можно расставить от одной до трех. Не проблема. Дело получаса.

5. Прикидываю максимальную цену вопроса — сколько может компания потратить, чтобы уложиться в плановые показатели прибыли, и сколько я могу инвестировать в это дело, т.е. какая сумма инвестиций не убьёт мой интерес к достижению этой цели. Делю эту цифру на два.

6. Собираю команду, рассказываю про «план А» и «план Б», описываю вкратце горизонты событий в терминах deadline’ов. Ставлю перед ними задачу за неделю сделать черновой план и бюджет в рамках моей «ополовиненной» цифры. Говорю, что меня не интересуют сейчас конкретные мероприятия — то, как вы это сделаете, а цифры и факты, за которые вы «подпишетесь» в обозначенных мною deadline’ах. Говорю, что в течение этой недели больше ни на один вопрос не отвечаю, что все вводные уже дал. Они, конечно, будут ворчать, но деваться им некуда. Они, конечно, переругаются в процессе, но что-то мне принесут. В принципе, я представляю, что это будет. Конечно, они завысят цифру бюджета, утверждая, что иначе невозможно. Я знаю, что мой финансист — «стабилизатор», и он в этой компании будут опускать других с небес на землю и заставлять думать в терминах мероприятий, а коммерческий директор — «стратег», он будет держать общую задачку. Когда принесут, все будут немного обозлёнными на меня за мои фантазии и сумасбродство. Но зато я буду представлять себе более или менее реалистичную цену вопроса и смогу оценить, насколько в принципе игра стоит свеч. Если да — поторгуюсь с ними по поводу дополнительных ресурсов, ведь я оставил себе запас. На чём-то сойдёмся.

7. Остаётся расставить даты сверочных совещаний (по deadline’ам) и можно ехать на Канары. У меня остаётся куча времени на другие дела в промежутках между deadline’ами.

Другой «стратег», также генеральный директор, для которого самой актуальной проблемой была потеря времени на бесконечных совещаниях (которые он сам же и созывал), нашёл для себя очень лаконичный способ её решения: «Я свой ежедневник превратил в еженедельник и заполняю его не в терминах дел, а в терминах «принятия решений». Выделил день — вторник. Я пишу, какие решения в этот день должны быть приняты именно мной, чтобы потом неделю не волноваться. Во вторник собираю людей, слушаю, принимаю решения по списку (остальные, более мелкие решения пусть сами принимают, это их проблемы), в следующий вторник проверяю. Конечно, возникают какие-то дела, требующие моих решений в другие дни, но их стало на удивление меньше. И, как правило, они не требуют совещаний в полном составе».

Для «коммуникаторов»

Как мы помним, сильная сторона коммуникатора — опора на людей, внимание к людям, умение с ними работать выстраивать отношения и создавать из отдельных людей команду. А слабая — отталкивание в целеполагании от возможностей этих людей, а в реализации задачи порой готовность изменить её или «припасть» по результату в зависимости от точек зрения и мотивации этих людей на текущий период. Соответственно, время теряется на стыковке людей и индивидуальной работе с ними.

Осознав эти свои особенности, многие руководители-коммуникаторы нашли ресурс времени именно в работе с людьми. Один из стандартных ходов — осознанно включать бизнес-задачу в отношенческий контекст при взаимодействии со своими сотрудниками. Так, при проведении совещаний периодически произносится «волшебная фраза»: «Коллеги, какую задачу мы с вами сейчас решаем?» Это даёт возможность остановиться и вернуться к задаче и решать её именно как общую, помогает держать задачу — как самому руководителю, так и команде. При трансляции задачи вниз, постановке её сотруднику делать это примерно в таком формате: «Я сейчас решаю такую-то задачу к такому-то сроку. Как ты понимаешь, без твоего участия я это сделать не могу. Что и когда ты сделаешь и принесёшь мне, чтобы я уложился?» Сотрудник, таким образом, включается в решение задачи более высокого порядка. Руководитель как бы призывает сотрудника взять на себя долю своей ответственности за эту задачу. Руководитель как бы призывает сотрудника помочь ему, руководителю.

Второй стандартный ход — освоение технологий взаимодействий — как во взаимодействиях с командой в целом, так и в индивидуальных взаимодействиях с сотрудниками. Например, технология командных обсуждений (совещаний), которая основана на максимальном использовании индивидуальных особенностей сотрудников. Для этого они могут использовать любую типологию — от выработанной ими самими до той же типологии Майерс — Бриггс. Руководитель ведёт совещание, раздавая своим сотрудникам неформальные роли. Обращаясь к команде, может сказать: «Давайте послушаем Иванова, он нас вернёт с небес на землю и скажет, какие здесь возможны технологические решения! У него уже наверняка есть варианты!» Обращаясь к Петрову — «пожарному»: «Петров, мы никаких возможностей не упустили? А риски тут есть?» И т.д.

Что это даёт с точки зрения задачи «сделать дела сделанными в определённое время»? Во-первых, фокусирует и самого руководителя, и команду на задаче в её временном контексте. Во-вторых, в некоторых случаях это сокращает обсуждение на совещаниях (по оценке самих «коммуникаторов») раза в полтора. В-третьих, это может даже увеличить время совещания, ведомое руководителем, но убыстряет реализацию принятых решений и координацию в процессе реализации. Это происходит за счёт фокусировки на задаче, её всестороннего обсуждения и создания «общей картинки»; кроме того, создаётся благоприятная эмоциональная атмосфера: все выслушаны, каждый понимает свою ценность. То же — в индивидуальном взаимодействии с сотрудником. Руководители-коммуникаторы с лёгкостью учатся подбирать способы постановки задачи сотруднику под психотип этого сотрудника, а также соответствующие варианты контроля. «Пожарному» нужно ставить любую задачу как проблему, в терминах «горим», «зашиваемся» или «не могу найти решения», а также давать ему дедлайны раньше, чем это действительно необходимо. «Стратегу» нужно обозначить перспективу и контекст задачи, дать граничные условия. Иначе он не сможет приступить к делу. У сотрудника-коммуникатора можно напрямую попросить помощи или пояснить, насколько это важно для престижа команды или как эта задача позволит вырасти самому сотруднику и команде в целом. Со «стабилизатором» нужно подробнее поговорить о вариантах результата выполнения задачи и согласовать ресурсы, наметить промежуточные точки контроля. Время, потраченное на постановку задач, с лихвой окупается самостоятельностью сотрудников в ходе реализации.

Другими словами, руководитель-коммуникатор, опираясь на свою отношенческую сущность, наращивает у себя технологическую компетенцию, свойственную другому типу. Но делает это, не ломая себя через коленку. Для руководителя-коммуникатора так взаимодействовать с сотрудниками достаточно просто и комфортно — это его стиль и инструментарий, это укладывается в его картину мира. Смешивая задачу во времени и отношения «в одном флаконе», руководитель обеспечивает себе психологический комфорт и уверенность и может по-максимуму использовать свой «коммуникаторский потенциал». При этом для руководителя-коммуникатора есть и личная выгода: его время волшебным образом освобождается: он тратит значительно меньше специального времени на разруливание и формирование отношений в команде, душеспасительные беседы с сотрудниками и пр.

Для «пожарных»

Руководители-пожарные, осознав свой тип отношений со временем в терминах классификации Майерс — Бриггс, как правило, формулируют два запроса: 1) как произвольно включать свой продуктивный режим, если нет прессинга времени и форс-мажора, 2) как взаимодействовать со «стабилизаторами» («Понимаю их ценность как сотрудников, но ничего поделать с собой не могу. Тягомотина! Занудство! Да и они меня не жалуют. Не срабатываюсь с ними!»). Второй запрос касается более широкого круга задач, чем «сделать дела сделанными в отведённое время», он вряд ли разрешим в рамках тренингов по тайм-менеджменту. Что же касается первого, то можем привести в качестве примера остроумное решение, найденное одним руководителем-пожарным.

Технология «Борьба с конкурентом». Руководитель представляет, что в бизнес-среде появился конкурент, обладающий очень близкими ресурсами и возможностями и строящий планы отобрать у его компании значительную долю рынка. Для этого он должен выйти на показатели, превышающие показатели его компании в два раза. Естественно, что у конкурента есть план. Руководитель пишет этот план «за конкурента». Удивительно, но «пожарный» вполне способен это делать за другого человека, тогда как для себя самого сделать это выше его сил! Хотя план и делается вчерне, не очень подробно, но в этом плане есть и сроки по этапам, и результаты в цифрах и фактах каждого этапа, и остроумные бизнес- и организационные решения. Естественно, жизнь требует создать собственный план, чтобы не дать конкуренту реализовать свои коварные планы и даже опередить его. При таких амбициях конкурента необходимо просчитать все свои риски, найти как можно больше возможностей в бизнес-среде, чтобы эти риски минимизировать, наметить во времени критические точки — появляются deadline’ы для своих решений и действий и даже целевые показатели по этапам. Эта игра позволяет «пожарному» включить аварийный режим. У него даже появляется некий драйв в отношении планирования — деятельности, которая обычно наводила на него тоску. Далее руководитель-пожарный начинает вести двойную жизнь: игровую и реальную. Он включается в регулярное планирование в своей организации, стараясь максимально приблизить реальный план к тому, который у него родился в игре, реализовать те решения, которые у него там родились. Задача становится ещё сложнее, но и интереснее — ведь сотрудники не знают о его хобби. Этот режим поддерживается и на этапе реализации плана. Каждую неделю руководитель анализирует действия конкурента-фантома, играя его фигурами, ищет свои решения и намечает свои действия, а затем пытается по максимуму протащить эти решения на планёрках, продать их своим топам. Планёрки становятся для него интереснейшим полем деятельности. Естественно, что он с интересом контролирует реализацию принятых там решений, соблюдение сроков, достижение результатов — ведь конкурент не дремлет!

Найденный вариант, скорее всего, подходит только его автору. Он, за счёт найденной игры, научился не только включать и поддерживать режим, но и полюбил планирование, оно стало для него неотъемлемой частью игры, при этом никаких трудностей в технологии планирования у него не возникало. Интересно, что, по словам этого руководителя, ему стало легче взаимодействовать с сотрудниками, они стали более лояльны к его идеям и задачам. Можно предположить, что сотрудники почувствовали некоторую логику в его решениях, в задачах, которые он перед ними ставит, в его действиях. Логику, которую задала его игра.

Но, так или иначе, принцип «переведи задачу на выполнение» в «задачу на выигрыш» плюс принцип «прыгни выше головы» (задай себе самую высокую планку результатов, когда их становится проблематично достичь) лежат в основе большинства техник структурирования времени и поддержания рабочего тонуса, которые создают для себя «пожарные».

Для «стабилизаторов»

Как мы уже говорили, проблем с личным тайм-менеджментом у руководителей-стабилизаторов в стабильной среде не возникает. Проблемы, с их точки зрения, у других. Поэтому запросы от руководителей-стабилизаторов на личный тайм-менеджмент достаточно редки. Но если всё же возникают (когда просто становится много дел, много задач, которые нужно решать одновременно), то они предпочитают традиционный тайм-менеджмент в парадигме «управление делами во времени». Они ищут более эффективные техники расстановки приоритетов, диагностики хронофагов и т.д. Ситуации же неопределённости, смены задачи и форс-мажоры приводят их в паническое состояние. Вот тут «стабилизаторы» начинают не просто не успевать, а теряться и сгорать. Но и здесь они редко обращаются за личным тайм-менеджментом, поскольку в их картине мира «при таком бардаке никакая технология тайм-менеджмента уже не поможет».

Парадигма «управления отношения со временем», знание своего психотипа и психотипов своих сотрудников и коллег скорее просто может им помочь менее эмоционально относиться к проблемам во взаимодействиях: знание делает ситуацию более определённой и предсказуемой, позволяет им выработать свои личные технологии взаимодействия с каждым типом. Это знание также помогает им рационально расставить кадры для реализации созданного ими плана реализации задачи. Всё это имеет, конечно, отношение к задаче «сделать дела сделанными в определённое время», но не непосредственное, а в контексте «упорядочивания и оптимизации» в таких сферах, как деловая коммуникация и ситуационное руководство.

Примечания

¹ Г. Архангельский, блестящий и лучший в России технолог тайм-менеджмента, говорил, что его система и все соответствующие технологии приживутся и будут работать только тогда, когда человек оказывается заражён и очарован этими технологиями. На своих тренингах он и его сотрудники прикладывают очень много усилий, чтобы заразить своими идеями участников.

Литература

1. Архангельский, Г. (2008). Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. СПб: Питер.
2. Баргер, Н., Каммероу, Дж., Кирби, Л.К. (2001). Ваш психологический тип и стиль работы. М.: Институт Психотерапии.
3. Бриггс-Майерс, И., Майерс, П.Б. (2012). MBTI. Определение типов. У каждого свой дар. М.: Бизнес Психологи.
4. Василюк, Ф. (1984). Психология переживания. М.: Изд-во Моск. ун-та.
5. Голдрат, Э., Кокс, Дж. (2009). Цель: процесс непрерывного совершенствования. М.: Поппури.
6. Кови, С. (2013). 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишер.

Источник: Мастеров Б.М., Некроенко Л.М. Чем мы управляем, «управляя временем»: парадигмы и технологии тайм-менеджмента // Организационная психология. 2014. Том 4. №2. С. 29–45.