Организационная культура в период инноваций в организации

Представления об организационной культуре стали появляться в управленческой литературе в восьмидесятые годы прошлого века (концепция «мейнстрима» Т.Дж. Питерса, роли лидера в создании и управлении организационной культурой Э.И. Шейна). В эти же годы Роберту Уотерману удалось продемонстрировать преимущества организаций с сильной идеологией и общими ценностными установками. Появились работы о способах поддержания так называемых «символических организационных процессов» для стимуляции порядка и интеграции в компании, а также данные, доказывающие наличие связи между некоторыми видами организационных культур и прибыльностью организации.

Классическое определение организационной культуры, данное Э.И. Шейном, подчеркивает, что убеждения людей, разделяющих культуру, возникают и закрепляются в контексте жизни организации, то есть решения возникающих организационных задач и проблем. «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при решении проблемы адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [1, с. 31]. Из определения вытекает, во-первых, значимость именно того опыта, который приобретается в процессе изменения и передается новым членам. Следовательно, при оценке культуры важны способы научения и процессы социализации. Во-вторых, в определении отсутствует упоминание способов поведения, так как способы поведения отражают личный опыт реакций на ситуации, хотя на поведение влияет и культурная предрасположенность (глубинные коллективные представления). Наконец, в-третьих, в определении ничего не говорится о размерах группы (компании, организации, социальной единицы»), к которой оно может быть приложено. Вероятно, для организаций следует говорить о субкультурах (высшее руководство и различные производственные группы), которые могут конфликтовать или, напротив, консолидироваться в условиях кризиса.

Из большинства работ об организационной культуре, вытекают следующие общие положения.

1. Организационная культура влияет на выбор форм поведения работниками организации, на формирование принципов взаимодействия, форм коммуникации.
2. Выделяются следующие функции организационной культуры: ценностно-образующая, интеграционная, регулирующая, адаптивная и мотивирующая.
3. Элементами организационной культуры являются базовые представления, ценности, соблюдаемые нормы, убеждения, ритуалы и т.п., принимаемые большинством членов организации.
4. Наблюдаемые со стороны элементы организационной культуры являются ее артефактами.

Современный глобальный мир полон изменений, которыми нужно научиться управлять. Требования изменения вызывают «атаки хаоса» (Э. Морен) [2]. Прежде всего, разумеется, необходимо научиться управлять собой и подготовить себя к управлению другими. Умение принять и осуществить решение в быстро меняющейся ситуации вызывает напряжение: трудно оценить достоверность и полноту информации о происходящих событиях, организовать взаимодействие необходимых для решения проблемы служб, избежать паники и ложных слухов — все подобные действия не возникают спонтанно, они оказываются результатом специальной подготовки и осуществляются профессионалами высокого уровня. Для организации, внедряющей инновацию, эффект может быть достигнут за счет внедрения новых смыслов, которые возродили бы корпоративный дух и способствовали развитию, изменениям и формированию инновационного климата.

То, какую реакцию вызовет ситуация неопределенности, возникшая в связи с надвигающимися переменами: адаптация к изменениям, принятие новой ситуации или тревога и сопротивление персонала — зависит во многом от мировоззренческих установок сотрудников организации. Сталкиваясь с «атаками хаоса», люди часто используют способ «обесценивания» происходящего: не обращать внимания, не думать, не тревожиться. Такая реакция только усугубляет кризис. Если реакция персонала носит неблагоприятный характер, важно разобраться, с какими именно мировоззренческими установками связана наблюдаемая реакция и в каком направлении они должны быть изменены. Другими словами, в организации должен быть создан инновационный климат и условия психологической безопасности для сотрудников, что позволит им согласиться с неизбежностью изменений и принять ситуацию. Для изменения мировоззренческих установок (ценностей) сотрудников может быть использован предлагаемый алгоритм работы, которая может проводиться внешним или внутренним тренером или коучем.

Предлагаемый алгоритм берет начало в «Размышлениях» Марка Аврелия [3], стоической философии, которая воспринималась античными авторами как способ жизни. Марк Аврелий практиковал стоическую философию как духовные упражнения. Считалось, что императивы, которые человек вырабатывает для себя и к которым многократно возвращается, — укрепляют силу духа, важны для разумного управления людьми, помогают преобразовывать идеи в действия и, что особенно важно, обеспечивают более быстрое и разумное поведение в условиях атак хаоса. Упражнения Марка Аврелия делятся на три этапа, соответствующие трем топосам (трем «пространствам разворачивания смыслов») или трем аспектам культуры организации. В конце каждого этапа вырабатывается императив, что следует делать человеку (сотруднику организации).

Первый этап — диагностика. Создается фактическое, лишенное личностных оценок описание события с учетом основного догмата стоицизма: различать между тем, что зависит от нас, и тем, что от нас не зависит. Первый топос — дисциплина желаний — побуждает нас желать только того, что зависит от нас, и мужественно принимать то, что от нас не зависит. Этот топос характеризует отношение человека и организации с миром, то есть речь идет о физике, но не научной, а воспринимаемой как физическое упражнение. Создавая «объективное» описание положения вещей, мы идентифицируем свои опасения и страхи, предчувствия и ожидания — неосознаваемые, непоследовательные, конфликтующие и прочие — и можем выработать императив: как мы должны воспринимать данную ситуацию. Второй топос — дисциплина намерений в отношении других — характеризует общественные деяния и отношения с другими людьми и организациями. Предполагается готовность действовать справедливо: учитывать интересы всех сторон и действовать во благо сообществу. Для управленца: видеть отражение своего действия в том, как реагируют другие люди на его действия. Третий топос — дисциплина суждений — характеризует отношения человека (организации) с самим собой, стремление к истине. Дать себе время на рассуждение, мыслить вероятностно, не полагаться на мнения (личностные оценки).

Второй этап — формулирование трех императивов и, по возможности, четвертого — объединяющего три предыдущие. Сформулированные императивы становятся ориентирами изменения организационных ценностей и культуры организации в целом.

Рассмотрим в качестве примера организацию, которой предстоит реорганизация вследствие поглощения ее другой, более крупной организацией. При этом могут быть изменены некоторые существовавшие ранее правила и нормы работы. Работники, естественно, будут как-то реагировать на это изменение.

Практика (упражнение, которое проводится индивидуально или в групповом взаимодействии) может начинаться с любого из топосов, лучше начать с того, который более всего звучит в высказываниях членов организации. Например, может оказаться, что большинство сотрудников организации, в том числе и руководители подразделений, переживают тревогу не только в связи с угрозой потерять работу, но и со страхом изменения норм и принципов деятельности организации. У людей преобладает желание сохранить существующую культуру организации, принципы управления и сложившиеся нормы внутрифирменных отношений. Ценность, способная противостоять проявлениям неадекватных желаний, — умеренность желаний (хотеть достаточного и подвластного). Императив, позволяющий изменить существующее отношение к миру, предполагает акцент на стремлении соответствовать тем нормам и правилам, которые есть, возможность соблюдать и не испытывать при этом негативных эмоций.

Переходя ко второму топосу, можно обнаружить, например, переживание обиды и несправедливости в связи с решением руководства компании войти в более крупную организацию и лишить сотрудников организации возможности сохранить привычные нормы и принципы. Ценность, на которой строится преодоление неадекватных желаний по отношению к другим, — справедливость. Императив справедливости, который должен быть положен в основание новой организационной культуры, — «Разрешай другим, в том числе своему руководству, действовать не так, как ты хотел бы, чтобы оно действовало, и говорить не то, что ты хотел бы услышать».

Третий топос касается дисциплины суждений. В приведенной ситуации поспешные ограничивающие суждения могут быть связаны с ощущением неспособности понять происходящее и стремлением доказать правоту своей позиции. Ценность, на которой должна строиться работа с представителями организации, — отсутствие спешки, обдуманность, взвешенность суждений. Императив, позволяющий изменить действия сотрудников организации: «Я хочу высказываться вероятностно, предлагать свой вариант как гипотезу и приглашать к диалогу, чтобы иметь достаточно времени для осмысления ситуации».

Важно, чтобы сформулированные для трех аспектов культуры императивы не вступали в противоречие друг с другом. Объединяющий императив должен включать в себя все предыдущие. В данном контексте он может быть, например, таким: «Поскольку каждый может влиять только на свой внутренний мир и только на свои действия, необходимо принять и следовать тем нормам и правилам, которые доступны, не испытывая негативных эмоций и не ожидая от других действий, которые хотелось бы увидеть. При этом сохраняется возможность в диалоге предлагать свои варианты действий как возможные и приглашать к их обсуждению и оценке».

Список используемых источников

1. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. СПб: Питер, 2002. 336 с.
2. Морен Э. Метод. Природа природы. М.: Канон+, РООИ «Реабилитация», 2013. 488 с.
3. Адо П. Духовные упражнения и античная философия. М., СПб: Изд-во «Степной ветер»; ИД «Коло», 2005. 448 с.

Источник: Хитрина И.Ю. Организационная культура в период инноваций в организации // Актуальные проблемы инфотелекоммуникаций в науке и образовании. VI Международная научно-техническая и научно-методическая конференция: сборник научных статей: В 4 томах. Том 4. СПб: СПбГУТ, 2017. С. 31–35.