Психологическая грамотность руководителя: уровни, особенности, динамика развития

Статья предоставлена номинантом Национального психологического конкурса «Золотая Психея» по итогам 2014 года: проект первый и проект второй

В отличие от других научных дисциплин, психология управления обладает некоторыми особенностями, связанными с предметной грамотностью конкретного субъекта. Психология известна обывателям как система жизненных событий, процессов и явлений. Наверное, нет такого человека, который в душе не считает себя психологом, а некоторые и вовсе открыто и довольно смело об этом заявляют. С другой стороны, как систему научных знаний, психологию знают единицы, в основном те, кто имеет соответствующее образование и занимается ею в научном, теоретическом или прикладном аспекте.

В настоящее время практически каждый человек связан с управлением. На работе мы проводим более восьми часов в день, и каждый выступает в роли либо сотрудника (подчинённого), либо руководителя (начальника), чаще всего, находясь в этих двух позициях одновременно – по отношению к вышестоящему менеджеру и к тому, кто находится у нас в непосредственном и в прямом подчинении. Как в обывательской, так и в организационной среде, приходится периодически сталкиваться с ошибочным представлением о том, что «управлению учиться не обязательно». Для того же, чтобы руководить людьми, достаточно быть наделённым определёнными властными полномочиями, например, иметь «лычки на погонах» или «маршальский жезл» (управленческая регалия зависит от высоты занимаемого положения). То есть, всего-навсего надо занять определённую ступеньку в должностной иерархии организации – и можно смело считать, что ты – руководитель! Для выполнения своих функциональных обязанностей вполне хватит так называемых житейских психологических представлений, здравого смысла, умения контактировать с людьми, то есть, находить с ними общий язык. Иногда в этом перечне упоминаются «хорошо поставленный командный голос», «крестьянская хитрость и смекалка» и т. п. Этот, первый, уровень психологической грамотности руководителя назовём «базовым, житейским». К сожалению, как показывает наш многолетний опыт консультативной и тренерской работы, на этом уровне находится подавляющее большинство руководителей – как считающих себя «ветеранами управленческого движения», так и тех, кто делает свои первые шаги в этой области профессиональной практики.

Несмотря на то, что для большого количества руководителей характерен именно первый уровень психологической грамотности, в последнее время, особенно в связи с кризисными событиями различной природы, наметилась устойчивая тенденция обращения некоторых управленцев к знаниям и опыту, накопленным психологической наукой и практикой. Такой интерес неслучаен и вполне закономерен: именно в области психологии руководитель может найти ответы на многие актуальные вопросы, связанные с организационно-управленческими феноменами, коммуникативными процессами и явлениями. Представители этой управленческой прослойки, например, чётко понимают, что:

• ​стимулирование персонала в организации (в отдельно взятом структурном подразделении) должно строиться с учётом большого количества разнообразных, порой противоречивых и неоднозначных факторов: личностных особенностей сотрудников, групповых динамических переменных, рыночных реалий и т. д.;
• при подготовке к сложным переговорам с важным партнёром необходимо опираться на знания особенностей и практическое использование различных коммуникативных стратегий, на умения грамотного позиционировать себя в переговорном процессе, работать с различными ролевыми масками, на владение технологиями личностного влияния и противодействия чужому негативному влиянию, и многое другое;
• позиционирование товара в торговом зале (на стеллаже, полке) должно осуществляться на основе психологических закономерностей процесса восприятия.

Работа с персоналом, проведение маркетингового исследования, организация корпоративного обучения, реализация изменений на предприятии… Нет такой области деятельности современного управленца, в которой бы не нашлось места психологии либо она не играла ключевой роли, не вносила весомый вклад в процесс и результат работы, как самого руководителя, так и возглавляемого им структурного подразделения и, в целом, организации.

В связи с этим некоторые руководители, осознавая недостаток знаний в психологической области, активно добирают их, как на получивших в последнее время широкое распространение в образовательной практике программах МВА, так и на многочисленных тренингах, семинарах, деловых играх. Нацеленные на получение максимального управленческого (коммерческого, финансового и иного) результата, они из ситуации модельного, игрового взаимодействия в учебной группе переносят полученные знания, навыки, а также возникшие идеи в свою организационную среду. Такой уровень психологической грамотности назовём «вынужденно-прагматическим». На данном уровне возникает немало курьёзных ситуаций, когда полученный во время обучения опыт слепо и порой бездумно переносится на конкретную организационную среду, а также – на повседневную жизнь руководителя за пределами офиса.

В качестве примера – ситуация из отечественной образовательной практики. Трёхдневный тренинг по оперативному управлению, проводимый в будни, то есть в рабочие, дни. Наборная (открытая) группа, в которой работают восемнадцать человек, как собственники бизнеса, которые сами занимаются управлением своими предприятиями, так и наёмные руководители – в основном, топ-уровня. В течение первого дня, который проходит очень динамично, в оживлённых дискуссиях, с обменом опытом всеми участниками, рассматриваются факторы эффективности деятельности современного предприятия, роли и места в нём руководителей, их личностных и профессиональных характеристик, являющихся предпосылками успешности управленческой работы. Участники уходят с первого дня тренинга в 18 часов с домашним заданием – управленческой ситуацией, которую необходимо самостоятельно рассмотреть и принять по ней решение в роли руководителя предприятия.

Второй день начинается с проверки домашнего задания. Один из участников тренинга – владелец предприятия – при рассмотрении ситуации, предложенной для анализа и обсуждения, говорит о том, что она напоминает ему то, что в настоящий момент происходит в его организации. Поэтому он принял решение уволить одного из руководителей управлений. «Я понял, что он – самое слабое звено в нашей управленческой цепи, о чём открыто сказал вчера вечером всем руководителям топ-уровня на подведении итогов».

Оказывается, после окончания первого дня тренинга этот участник поехал на своё предприятие, обдумал сложившееся положение вещей, почитал домашнее задание, сопоставил две ситуации – реальную и учебную – и в 19 часов объявил руководителям о своём решении.

Было ли это решение принято на эмоциональной волне, которая сопровождала процесс взаимодействия участников на тренинге? Вряд ли. Применительно к данному собственнику бизнеса уместны такие характеристики, как прагматизм, ориентация на результат, сдержанность. Он пояснил группе принятое решение: «Я давно присматривался к этому руководителю, результаты работы которого меня не вполне удовлетворяли достаточно продолжительное время. У меня были определенные сомнения: «А, вдруг, человек изменится?» Вчера на тренинге я понял, что моим ожиданиям не суждено реализоваться. Я не хочу обманывать себя и других работающих на моём предприятии руководителей».

Третий уровень психологической грамотности руководителя назовем «осознанно продвинутым». На этом уровне находятся руководители, которые понимают, что управление – это и ответственная профессиональная деятельность, и наука, опирающаяся на достижения в смежных областях, прежде всего – в психологии. Управленческая сфера от житейских ситуаций отличается большим количеством неожиданных, противоречивых и с обывательской позиции необъяснимых процессов и явлений, в которых повседневный жизненный опыт человека не играет значимой роли. Неожиданный уход ключевых сотрудников из организации и последующий увод ими части бизнеса; «политические игры», в которые играют руководители структурных подразделений; дебиторская задолженность и хронические неплатежи – для того, чтобы разобраться и принять грамотное управленческое решение в этих и других подобных ситуациях одного только чутья и разрозненных психологических знаний недостаточно. Данный уровень психологической грамотности предполагает тесное взаимодействие руководителя с психологами, обращение как к внутренним специалистам, так и к внешним консультантам в конкретной области психологической практики (мотивация и стимулирование персонала, проведение организационных изменений, кадровый аудит и т. п.).

Как показывает наш консультативный и тренерский опыт работы с руководителями различных уровней, обращение многих из них к психологическим знаниям носит в настоящее время, к сожалению, фрагментарный и во многом вынужденный характер. Наиболее ярко это проявляется в вопросах обучения персонала и в проведении в корпоративном формате ставших весьма популярными в последнее время тренингов. Иногда доходит до абсурда. Многие руководители прибегают к тренингу как к некой палочке-выручалочке, видят в нём панацею от всех проблем, существующих в организации или в её отдельном структурном подразделении. Упали продажи – «Давайте проведём тренинг продаж!» (который по счёту?), выросла текучесть персонала – «Наше спасение – в мотивационном тренинге!» (для кого?), не дают покоя конфликты между сотрудниками – «Всех на тренинг командообразования!».

Слабо разбираясь в сути тренинговой организационной интервенции и тех процессах, как созидательных, так и разрушительных, которые ею могут запускаться, отдельные руководители, тем не менее, с поразительной настойчивостью обращаются к тренингу. Текущие организационно-управленческие реалии таковы, что проведение тренингов во многих отечественных компаниях стало не только полезным, но и очень модным занятием. Заказчик – конкретное должностное лицо организации, как правило, не понимает тех последствий, которые могут наступить в организации после проведённого тренинга. Руководствуясь известным принципом «Хотели как лучше…», руководители вместо ожидаемой пользы могут получить усугубление негативной ситуации и ещё большую проблему.

Известны случаи, когда после корпоративного (!) тренинга личностного роста для руководителей топ-уровня и среднего звена отношения между его участниками резко ухудшались («А я и не подозревала, какие скелеты находятся у него в шкафу! Это же надо, и как я с ним работала эти три года!?»). А после двухдневной мотивационной программы компанию покинула треть участников тренинга – специалистов по продажам («Теперь нам стало ясно, что нам недоплачивают. Пусть ищут дураков, которые будут на них горбатиться. А мы найдём себе другое место, где нас оценят по достоинству!»).

Для того чтобы руководитель не допускал подобных ошибок, он должен быть нацелен на профессиональное развитие как управленец, должен уделять внимание повышению уровня своей психологической грамотности и психологической культуры.

Зачем современному руководителю знания и навыки в области психологии управления? Гуру менеджмента Питер Друкер (2001), описывая организационно-управленческие и деловые реалии начала XXI века отмечает, что существует много успешно функционирующих организаций и талантливых руководителей, в то время как многие предприятия достигают лишь посредственных результатов. Ежедневно перед управленцем возникает масса проблем, все они требуют его внимания. Но кто может сказать ему, какие из них являются наиболее важными? Помочь разобраться в этом вопросе руководителю может знание основ эффективной самоорганизации, базирующейся на достижениях психологической науки.

Существует поговорка «У победы много отцов, а неудача (поражение) всегда сирота». Применительно к современной организации и к деятельности в ней руководителя, данная поговорка является не вполне корректной. Хотя многие руководители в ситуации неуспеха (провала, недостижения цели) назовут большое количество «объективных» причин, оказавших влияние на полученный результат (либо вообще отсутствие какого-либо результата), это не снимает с них ответственности. От воздействия нежелательных, неблагоприятных факторов не застрахована ни одна организация и ни один руководитель. Только почему-то один видит возможности, предоставляемые возникшей ситуацией, и принимает грамотное управленческое решение, а другой впадает в уныние, с головой уходит в процессную рефлексию («Ай-ай, как всё плохо!») и допускает большое количество ошибок. Первый опирается не только на свой управленческий опыт, но, грамотно организовав себя и своих подчинённых, использует психологические знания, актуальные для конкретной ситуации. Второй бесцельно мечется или чего-то выжидает (то есть бездействует). Одна и та же ситуация, два разных руководителя, два разных уровня психологической грамотности – два разных результата.

Нельзя не согласиться с точкой зрения Д.В. Степанова (2005) на проблему организационно-управленческой ответственности: хорошему управленцу должны быть известны приёмы действий в кризисных ситуациях, и если фирма гибнет от неблагоприятной конъюнктуры, это означает лишь то, что в изменившихся условиях деятельности была избрана неверная стратегия. А на ком лежит ответственность за разработку стратегии? На руководителе. Чиновники ставят палки в колеса. Ну а кто должен выстраивать с ними взаимоотношения? Руководитель! И не стоит оправдывать себя тем, что вы не нашли с ними общего языка.

Джим Коллинз (2004), исследовавший факторы, которые способствуют выведению организации в лидеры рынка в долгосрочной перспективе, на первое место поставил «руководителя 5 уровня». Одной из отличительных особенностей таких руководителей является то, что когда компания добивается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то ещё, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которых Дж. Коллинз использовал в сравнительном анализе, делают прямо противоположное: они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

Список литературы:

1. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 288 с.
2. Степанов, Д. В. Эффективное управление: команда, иерархия, единоначалие / Д. В. Степанов. – СПб.: Речь, 2005. – 144 с.
3. Коллинз, Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Дж. Коллинз. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 303 с.